Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную  поэтапную деятельность, осуществление  которой следует возложить непосредственно  на кадровую службу предприятия.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в  рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих  последовательных стадий, представленных на Рис. 5:

 

 

 

 

Рис. 5. Этапы  управления текучестью кадров

 

1 ЭТАП. Определение  уровня текучести кадров. На этой  стадии необходимо ответить на  главный вопрос - является ли уровень  текучести настолько высоким,  что приводит к необоснованным  экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2 ЭТАП. Определение  уровня экономических потерь, вызванных  текучестью кадров. Это очень  важный этап и в то же  время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Дело в  том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним  из первых управленческих аспектов, которым  стали пренебрегать предприятия, стало  нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется  учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы.

Провести  экономическую оценку текучести  персонала организации можно, используя  следующие расчетные формулы:

1. Потери, вызванные  перерывами в работе, определяются  как произведение трех показателей:  среднедневной выработки, приходящейся  на одного работника, средней  продолжительности перерывов в  работе, вызванных текучестью, и  числа работников, выбывших по  причине текучести:

 

П_пер = В * Т * Ч_т,            (12)

 

где: П_пер - потери, вызванные перерывами в работе;

В - среднедневная выработка на одного человека;

Т - средняя  продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Ч_т - число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные  необходимостью обучения и переобучения  новых работников. Исчисляются как  произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе  выбывших, деленное на коэффициент  изменения численности работников  в отчетном году по сравнению  с базовым:

 

П_о = (З_о * Д_тек) / К_изм,           (13)

 

где: П_о - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

З_о - затраты на обучение и переобучение;

Д_тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

3. Потери, вызванные  снижением производительности труда  у рабочих перед увольнением,  т.е. стоимость не дополученной  продукции. Определяются как произведение  коэффициента снижения производительности  труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением  работников, выбывших по причине  текучести:

 

П_пр = С_рв * К_сп * Ч_у,           (14)

 

где: П_пр - потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

С_рв - средняя дневная выработка;

К_сп - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Ч_у - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

4. Потери, вызванные  недостаточным уровнем производительности  труда вновь принятых рабочих.  Определяются как произведение  числа работников, выбывших по  причине текучести, суммы произведений  показателей среднедневной выработки  рабочего в каждом месяце периода  адаптации, помесячных коэффициентов  снижения производительности труда  и числа дней в соответствующем  месяце:

 

П_пр/_нов = С_рва * К_м * Ч_м,          (15)

 

где: П_пр/_нов - потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

С_рва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

К_м - помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Ч_м - число дней в соответствующем месяце.

5. Затраты  по проведению набора персонала  в результате текучести. Определяются  как произведение затрат на  набор и доли текучести в  общем числе уволившихся, деленное  на коэффициент изменения численности  работников:

 

З_н/_тек = (З_наб * Д_тек) / К_изм,          (16)

 

где: З_н/_тек - затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

З_наб - общие затраты на набор;

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Д_тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

6. Потери от  брака у вновь поступивших  работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

 

П_бн = (Б_общ * Д_бр/_н * Д_тек) / К_изм,         (17)

 

где: П_бн - потери от брака у новичков;

Б_общ - общие потери от брака;

Д_бр/н - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Д_тек - доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

К_изм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных  потерь.

3 ЭТАП. Определение  причин текучести кадров. Высокий  уровень текучести кадров может  быть вызван спецификой производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо  несовершенством системы управления  им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Причины увольнений работников с предприятия можно  анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем - оснований  расторжения трудовых отношений, перечисленных  в ТК РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы  ТК не предусматривают принципиально  иных оснований для расторжения  трудовых отношений.

Отсутствие  или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет  соответственно к сужению или  расширению этого перечня. Поэтому  одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного  анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной  структуры выбытия кадров. Она  основывается на реальных причинах, побуждающих  работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник.

Если же детализировать такие критерии, как «причины личного  характера» или «неприемлемый режим  работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут  быть вызваны конфликтностью в связке «начальник - подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной  структуре предприятия, принять  решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения по собственному желанию косвенно может  указывать и половозрастная структура  персонала: мужчин до 27 лет - из-за ухода  в армию, женщин - по уходу за ребенком, пожилых работников - в связи с  выходом на пенсию. Из этого также  можно сделать рекомендации. Поэтому  вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия.

Наконец, в  рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 ЭТАП. Определение  системы мероприятий, направленных  на нормализацию процесса высвобождения  рабочей силы, совершенствования  процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести. 

Для этого  меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические  (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные  (совершенствование процедур приема  и увольнения работников, системы  профессионального продвижения  работников и др.);

- социально-психологические  (совершенствование стилей и методов  руководства, взаимоотношений в  коллективе, системы морального  поощрения и др.).

5 ЭТАП Определение  эффекта от осуществления разработанных  мер, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести. 

Наконец при  разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также  провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий  и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия  в данном случае следует поступить  так же, как и с финансированием  любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более «дешевых» вариантов совершенствования работы с персоналом.

Поскольку в  подавляющем большинстве предприятий  проблемой является именно высокий  уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем  текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться  с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что  для управления уровнем текучести  необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего  предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и  оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы  последующие мероприятия были максимально  эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему  оплаты труда и стимулирования, социального  обеспечения сотрудников. Причем последнее  имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы  социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно  отличаются по своему содержанию и  предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы  самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец необходимо провести анализ существующей корпоративной  культуры. Несмотря на то, что это  один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной  культуры нет как таковой, либо она  существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия  следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия  по популяризации последней среди  сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения  и коллективы, на текучесть в которых  не оказали должного воздействия  мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов  в ходе проведения комплекса таких  мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести  и сосредоточиться на других проблемах.

Наблюдение  за уровнем текучести следует  проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы  повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в  управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени  зависит эффективность деятельности предприятия.

На первый взгляд, текучесть персонала способна нанести, и наносит только ущерб  организации. Но всегда ли текучесть  персонала - это исключительно негативное явление, которое влечет за собой  излишние затраты и потери для  организации? На самом деле это не так. Текучесть персонала несет  в себе также и определенные «оздоровляющие» функции.