Проблема текучести кадров и пути ее снижения (на примере цеха 2422 ФГУП ГНП РКЦ «ЦСКБ-Прогресс»)

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом  интенсивности текучести:

 

Кит =	Ктч	(8)
	Ктек

 

 

где К_ит - коэффициент интенсивности текучести,

К_тч - частный коэффициент текучести.

Частный коэффициент  показывает, во сколько раз текучесть  работников исследуемой группы выше (ниже), чем в целом по предприятию. Расчет этого показателя имеет большое  значение при изучении социальных, демографических, профессиональных и  других особенностей текучести кадров [21].

Р. Беннетт [5] для расчета показателя текучести рабочей силы предлагает применять следующие формулы.

1. Коэффициент увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период (как правило, за один год) в процентах от среднего числа занятых в тот же период:

 

Кув =	Число увольнений за период	*100% (9)
	Средняя численность персонала за период

 

 

2. Индекс стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом:

 

Ист =	Численность работников, проработавших  в течение как минимум одного года	* 100% (10)
	Число работников, принятых год назад

 

 

3. Вариации  индекса стабильности рабочей  силы называются «дополнительным индексом текучести»:

 

ДИтек =	Численность работников, поступивших  на работу и уволившихся в течение  одного года	* 100% (11)
	Средняя численность персонала в  течение одного года

 

 

Дополнительный  индекс текучести показывает текучесть  работников, проработавших короткое время. Р. Беннетт предлагает и другой метод исчисления текучести кадров - это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за три месяца) и учет скорости, с которой они покинули организацию.Пример расчета этого показателя приведен в табл. 1. Метод основан на допущении, что организация приняла за период 500 новых работников.

 

Таблица 1 Исчисление текучести кадров

Период	Квартальный период работы	Численность уволившихся	% увольнений	% оставшихся работников
Первый	(1-13 недель)	200	40	60
Второй	(14-26 недель)	100	20	40
Третий	(27-39 недель)	50	10	30
Четвертый	(40-52 недели)	25	5	25
Пятый	(53-65 недель)	15	3	22
Шестой	(66-78 недель)	10	2	20
Седьмой	(79-91 неделя)	5	1	19
Восьмой	(92-104 недели)	5	1	18

Иногда эти  показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы.

 

Рис. 1. Кривая продолжительности работы

 

В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Полезным  применением порядка расчета  кривой продолжительности работы является определение коэффициента полусрока продолжительности работы рабочих различных категорий найма.

Коэффициент полусрока продолжительности работы показывает, сколько проходит времени, прежде чем 50% работников определенной группы (выбранных по конкретному признаку), поступивших в организацию одновременно, покидают ее. Затем можно сопоставить этот показатель по разным отделам, возрастным группам и т.д. для определения «удерживающей силы» каждой группы работников [5].

Для того чтобы  расчет текучести кадров дал максимум информации для принятия управленческих решений, необходимо накапливать данные по текучести персонала. Это позволит отслеживать тенденции в изменениях кадрового состава и прогнозировать вероятность возникновения кадровых проблем.

В. Свистунов  и М. Тюленева говорят о следующих  формах и видах текучести персонала:

- активной,

- пассивной, 

- внутриорганизационной, 

- внешней.

В том случае, когда речь идет о движении рабочей  силы, обусловленном неудовлетворенностью работника рабочим местом (условия  труда, размеры компенсационного вознаграждения, содержание работы), принято говорить об активной форме текучести.

Текучесть, возникающую  вследствие неудовлетворенности организации  работником (несоблюдение трудовой дисциплины, неудовлетворительные результаты деятельности), принято относить к пассивной  форме текучести персонала организации. Таким образом, активная и пассивная  формы текучести различают причинами  увольнения персонала организации.

При оценке текучести  персонала организации принято  выделять внутриорганизационную и  внешнюю текучесть персонала.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми  перемещениями работников внутри одной  организации.

Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [29].

Величина  видимого экономического ущерба от текучести  персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных  или обусловленных:

а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

б) снижением  производительности труда у рабочих  перед увольнением; недостаточным  уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

При анализе  состояния дел с текучестью персонала  применительно к конкретной организации  важно учитывать не только специфику  ее бизнеса и сложившиеся на рынке  значения нормы текучести. В первую очередь следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться  значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс  значений в каждой отдельной сфере  бизнеса не должен быть значительным.

После определения  количественной норма текучести, целесообразно  определить значения естественной и  излишней текучести. При этом следует  учитывать, что естественная текучесть (ниже или равна значению нормы  текучести) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует  особых мер со стороны руководства  и кадровой службы, она является необходимой и полезной для организации. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также  создает организационные, кадровые, технологические и психологические  трудности в организации [33].

Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести [10].

Таким образом, в условиях рыночной экономики потребности  организации в сотрудниках меняются вследствие различных причин. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции или оказания организацией услуг могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Однако текучесть  персонала является крайне болезненным  процессом, как для увольняемых  сотрудников, так и для самой  организации.

Текучесть персонала  имеет как негативные, так и  конструктивные последствия. Если анализировать  процесс текучести более детально, то можно отметить, что последствия  текучести зависят как от ее количественного  размера, так и от качественного  состава уволившихся / уволенных сотрудников организации. Последствия высокой текучести могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, снижением производительности труда. Учитывая это, становится ясно, что управление высвобождением персонала представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и службы управления персоналом. Естественно, что организация должна принять меры по приведению численности сотрудников в соответствие с ее реальными потребностями, то есть осуществить управление текучестью персонала. Для этого необходимо исследовать факторы, вызывающие текучесть персонала.

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

 

Факторы, вызывающие текучесть персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния  различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Условно  все факторы можно разделить  на три группы (Рис. 2).

 

 

 

 

 

Рис. 2. Факторы, влияющие на текучесть кадров

А) Внутренние факторы:

1) Низкая заработная  плата. Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности. Иногда низкая зарплата и, как следствие, увольнение специалистов бывают связаны с невозможностью заработать больше. Например, для менеджеров по продажам это завышенный план выработки, что означает неполучение процентов от сделок [21].

2) Но зачастую  работники недовольны не столько  величиной, сколько несправедливостью  зарплаты, то есть отсутствием  ее связи с результатами труда,  хаосом в соотношении зарплат  специалистов разных подразделений,  резкой разницей зарплат однородных  специалистов на предприятиях  одного региона. Достичь необходимого  баланса в оплате труда можно.  Для этого необходимо сбалансировать  систему должностных окладов,  выстроить должности по ступенькам  в соответствии с их ценностью  (и в компании, и на рынке  труда), а также учитывать профессионализм  работника. Наиболее объективный  подход - оценка профессиональных  компетенций работников и определение квалификационной надбавки к окладу. Должностной оклад и надбавка к окладу за квалификацию составляют постоянную часть оплаты труда. Переменная часть зарплаты должна уже зависеть от конкретных результатов работы сотрудника. Причем ориентироваться следует не только на сиюминутный финансовый результат, но и на факторы, влияющие на успешность компании в будущем. Это повышение профессионализма работников, оптимизация бизнес-процессов компании и продуктов, повышение удовлетворенности клиентов.

3) Отсутствие  карьерного роста, приобретения  опыта, возможности обучения или  повышения квалификации - одна из  самых распространенных причин  ухода сотрудников. Часто сотрудник,  проработав в компании около  года, уже ожидает повышения, в  то время как работодатель  не имеет реальной возможности  продвинуть его по служебной  лестнице, даже если по результатам  аттестации сотрудник этого заслуживает.  Простое повышение заработной  платы в таком случае устроит  его лишь ненадолго - не более  чем на полгода.

В данной ситуации можно выстраивать горизонтальную карьеру: то есть вводить подразделения  в рамках отдела, градации внутри должности (менеджер, старший менеджер, ведущий  менеджер и т.д.), связывая каждый уровень  с системой материальной и нематериальной мотивации. В некоторых компаниях, особенно связанных с творческим и интеллектуальным трудом, специально создают новые подразделения  и направления, чтобы избежать «утечки  мозгов». Разумеется, потребуется, во-первых, изменить штатное расписание, во-вторых, разработать новую систему окладов  и бонусов в данной группе. Естественно, что руководителями новых направлений  становятся самые достойные из «засидевшихся» сотрудников. При этом новое назначение должно сопровождаться не только повышением заработной платы, но и расширением  должностных полномочий и обязанностей [13].

4) Не складывающиеся  отношения с коллективом и  руководством, постоянный дискомфорт  на работе - очень сильный и  все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

5) Однообразное  содержание работы - частая причина  высокой текучести персонала.  Монотонность, скука, равно как  и неопределенность, постоянный  стресс приводят к быстрому  профессиональному выгоранию, усталости,  депрессии. Человек, работающий  на одном и том же месте  длительное время, постепенно  теряет интерес к делу, его  производительность падает, и, в  конце концов, у него возникает  желание сменить место деятельности.

Данная проблема может быть решена с помощью ротации  персонала, обогащения труда, побуждения к творчеству. Так, кто-то из сотрудников  может стать наставником для  новичков, проводить занятия, семинары. Кто-то ощутит интерес к общественной деятельности и станет автором раздела  на корпоративном сайте или редактором корпоративной газеты. При этом повышается результативность, однако в случае увольнения сотрудника увеличиваются  и потери компании.

Если же компании нечего предложить сотруднику в качестве замены (например, это менеджер отдела продаж и его некуда переводить) и время его деятельности на текущем  месте равно продолжительности  его работы в компании в целом, следует сконцентрироваться на увеличении отдачи от «засидевшегося» сотрудника.

В любом случае, варианты решения проблемы зависят  от самой организации, от ее возможностей и специфики [34].

Б) Внешние  и личностные факторы (Рис. 3).

 

 

 

Рис. 3. Внешние  и личностные факторы, влияющие на текучесть  кадров