Проблемы формирования и управления кадровым резервом организации

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему работ по подготовке специалистов, включенных в кадровый резерв организации, входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Работа с кадровым резервом руководителей должна строиться на следующих принципах:

- плановость и перспективность работы;

- системность и систематичность работы;

- динамичность обновления состава резерва;

- объективность оценки деловых и личностных качеств, определение соответствия данных качеств должности;

- соответствие содержания обучения характеру работы на новой более высокой должности;

- эффективность деятельности по управления кадровым резервом.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Таким образом, выявлены теоретические аспекты управления кадровым резервом.

Кадровый резерв существует для замещения руководящих должностей. Смысл работы с ним состоит в том, что движение персонала в организации должно быть упорядоченным, максимально прогнозированным и планируемым. Существует несколько типологий кадрового резерва.

Кадровый резерв выполняет ряд важнейших для организации   функций. Управление им строится по четко определенным принципам.

Глава II Формирование кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва – сложный, многоэтапный и трудоемкий процесс, имеющий ряд причин и принципов. Существуют различные источники формирования кадрового резерва, каждый из них обладает рядом преимуществ и недостатков, так же, как и методы формирования.

2.1 Причины формирования кадрового резерва.

Итак, наиболее распространенной причиной формирования кадрового резерва является ликвидация так называемого «кадрового голода».

Однако, кроме этой наиболее очевидной причины есть еще ряд не менее важных:

- мотивация персонала;

- возможность сохранения  знаний и опыта в организации;

- диагностика, возможность проявиться новым талантам и   выявить сотрудников с неадекватной самооценкой;

- экономия  денег и времени.

Таким образов, второй причиной является это мотивация персонала. В начале сотрудников мотивирует на возможность профессиональ-ного развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в организации уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников.

Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для организации, продлить время их работы на организация за счет развития и ротации. 

Третья причина:  возможность сохранения  знаний и опыта в организации.

Кадровый резерв необходим на все позиции в организации, в том числе  исполнительские. Не всегда вышестоящие руководители организации могут взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым.

Обратимся к жизненному циклу сотрудника в должности.  В начале работы возникает стремление отобрать наиболее потенциальных сотрудников, быстрее их адаптировать, затем продлить время их развития в должности. Потенциальных   значит тех, для кого работа  является возможностью раскрыться и самореализоваться.  

Через некоторое время (в зависимости от позиции от 1 до 5 лет) наступает фаза зрелости,  свою работу сотрудник  знает,  она ему начинает надоедать. Рано или поздно  любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него.  В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Иначе  от него вреда порой может больше чем пользы. Он может уйти и  унести вместе с собой ценные для организации наработки.

В конце концов – наступает фаза насыщения или деградации, когда сотрудник начинает постепенно отставать от жизни. Этого момента   желательно не допускать.

На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени. Текучка кадров  в компании неизбежна и должна быть прогнозируема. Необходимо самим своевременно  обновлять состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает  четвертая причина  формирования кадрового резерва: это  диагностика, возможность проявиться новым талантам и   выявить сотрудников с неадекватной самооценкой.

    Пятая причина – это экономия  денег и времени. Наличие кадрового резерва сокращает время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Известно, что это время может быть полгода.

    Работающий  в компании сотрудник из группы резерва  лоялен, знаком с особенностями компании. Обычно он гораздо более эффективен, за исключением редких случаев, когда требуется свежий взгляд на ситуацию в компании, внедрение опыта более успешных компаний. Но нельзя  забывать, что когда же приходит новый человек, не факт, что он приживется в организации и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт.

Практика показывает руководителям ряда организаций, что  неудачная расстановка на топовые позиции в организации может привести ее к кризису и развалу.

2.2 Принципы, источники и этапы формирования кадрового резерва организации.

Для формирования и проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Такая комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

•   руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) — председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;

• руководитель кадровой службы — секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

•     председатель профсоюзной организации;

• представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

• обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

• формирование резерва кадров для выдвижения;

• анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

• подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

• работа с руководителями структурных подразделений [7; 446].

Существует ряд принципов формирования кадрового резерва организации. Ниже мною перечислены основные из них:

- Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

- Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

- Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры. Динамичность карьеры — индикатор профессионального пути, свидетельствующий о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице. Показатель основывается на том, что в среднем для успешной адаптации и овладения должностью необходимо потратить около трех лет, после пяти лет наблюдается снижение эффективности труда в этой должности. Динамичной карьерой признается та, при которой в большом числе случаев работник занимал каждую должность в течение трех — пяти лет в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Принято выделять внутренние и внешние источники поиска персонала в резерв. Внутренние источники обеспечивают разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяют организации обойтись без нового набора. Внешние источники обеспечивают поиск персонала во вне организации.  Существует множество внешних источников набора персонала, но работодатели обычно используют лишь небольшое их количество при наборе работников определенного профиля.

Первым и самым надежным резервом кадров, безусловно, являются собственные сотрудники.

1. Продвижение собственных сотрудников. Люди, работающие в организации, хорошо знают особенности своей работы. Им нет необходимости врабатываться в новый коллектив, и они отлично знают то, с чем им придется столкнуться в организации.

Только в том случае, если среди сотрудников нет подходящих кандидатов на открывшуюся вакансию, имеет смысл искать специалиста на стороне.

2. Использование собственных сотрудников, как агентов по поиску. Именно они, в первую очередь, должны узнать об открывшихся вакансиях и новых постах. Статистика подтверждает, что новые сотрудники, принятые по рекомендациям уже работающих, - это наилучший вариант из всех возможных.

3. Прежние сотрудники организации. Прежних сотрудников, ушедших по собственному желанию, можно опять брать на работу. Они также могут указать на других претендентов.

4. Случайные претенденты. Претенденты, самостоятельно обращающиеся по поводу работы, часто имеют два качества, говорящие в их пользу. Во-первых, они обычно что-то знают деятельности организации, а во-вторых, у них есть "внушенное" чувство лояльности к компании. Таких людей необходимо регистрировать на предмет дальнейшей работы. У этой категории работников есть и один существенный минус. Маловероятно, что случайные претенденты станут источником высококвалифицированных сотрудников или опытных специалистов.

5. Профессиональные и промышленные ассоциации. Как правило, такие ассоциации имеют свои сайты в Интернете, и через них можно выйти на интересующих организацию людей и довести до их сведения потребность организации в их работе. Иногда такие клубы организуются при специальных журналах.

6. Образовательные учреждения. Университеты, институты, курсы повышения квалификации, как правило, имеют службы по трудоустройству своих выпускников. В том случае, если такой службы у обучающей структуры нет, то необходимо связаться с преподавателями, поскольку они заинтересованы в том, чтобы их выпускники получили хорошую работу.

7. Клиенты и поставщики. Обращение к клиентам и поставщикам за помощью в отношении поиска кандидатов для работы, имеющих специальные знания, может помочь при наборе и создать хорошие отношения.

8. Государственные службы занятости. Сотрудничество с ними поможет выбрать реально свободного в настоящее время специалиста. Кроме того, несколько служб, расположенных в регионе, могут иметь общий банк данных, превосходящий по размерам банк данных любой коммерческой службы по трудоустройству.

9. Кадровые агентства. Этот путь хорош тем, что такое агентство проводит предварительную работу по отсеиванию заведомо негодных кандидатов и дает возможность выбора. Оно даже готово проэкзаменовать кандидатов на должность и дать свои рекомендации.