Проблемы формирования и управления кадровым резервом организации

Третье различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение. В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности. Наиболее частая проблема – снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В управлении талантами рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная проблема здесь – идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.

При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.

Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

- повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

- стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;

- временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;

- участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;

- участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при управлении талантами стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется наставник. Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, то есть неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в том числе . управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель – доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от главного менеджера. На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности – результаты работы и демонстрируемые лидерские качества. Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя – она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительный эффект.

На вопрос: «Какая система лучше?» нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва. В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом. Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

3.2 Основные проблемы формирования и управления кадровым резервом.

Наиболее важной проблемой формирования и управления кадровым резервом является социально-психологическая подготовка кадров.

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям[5; 38].

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

Как утверждает Евгений Лановенко [8; 6], кандидат философских наук, директор Центра психологии и бизнес-технологий «Сигма», доцент кафедры управления персоналом МАУП, процесс социально – психологической адаптации гораздо легче протекает при наличии у претендента на управляющую должность следующего блока социально-психологических и интеллектуальных качеств:

Коммуникабельность               – способность быстро инициировать коммуникативный контакт (с любым партнером в широком социальном диапазоне) и поддерживать его на необходимом уровне в зависимости от задачи; психологическая готовность к сотрудничеству с группой с учетом ее ценностей и традиций – коллективизм; оптимальное представительство в общении естественно-эмоционального компонента («обаяние»), приветливости и дружелюбия; выносливость в условиях повышенных нервно-эмоциональных нагрузок, связанных с общением в неблагоприятной социальной среде; отсутствие выраженного эгоцентризма или враждебности.

Лидерство              - наличие личностных качеств лидера; способность возглавить группу для решения конкретных задач; самостоятельность в принятии решений и готовность нести ответственность за их последствия; амбициозность и стремление к статусному росту; авторитетность и требовательность; стрессоустойчивость; упорство и настойчивость в отстаивании своей позиции и интересов.

Целеустремленность              – способность стратегически грамотно ставить цели и достигать их независимо от обстоятельств; энергичность; волевые задатки; сопротивляемость внешним воздействиям.

Организованность              – способность рационально организовывать и планировать деятельность свою и подчиненных; самодисциплина; последовательность, логичность и практичность в подходе к решению текущих задач; соблюдение принятых нормативов и регламентаций как гарантия надежности для деловых партнеров.

Социальный интеллект              – интуитивно-опытное знание человеческой психологии; знание и правильное применение социальных норм и стандартов; способность адаптироваться в различных социальных группах; гибкость коммуникативной тактики посредством «чувства ситуации»; деликатность, терпимость и терпеливость в общении.

Вербальный интеллект              – лексический запас; способность к выявлению аналогий и установлению логических связей между различными видами вербальной информации; способность комбинировать знания из различных областей знаний, гибкость и скорость переключения вербального мышления; способность находить наиболее точное решение из ряда приблизительных.

Невербальный интеллект              – способность устанавливать логические закономерности по отношению к невербальным (математическим) видам информации; способность к анализу и прогнозу (экстраполяции событий); способность разрабатывать и расшифровывать сложные алгоритмы; общий потенциал интеллектуального развития.

Обучаемость              – гибкость и активность интеллекта в целом; скорость усвоения новой информации и способность отказываться от непродуктивных стереотипов; способность к эффективному использованию, адекватному переносу и комбинированию информации из различных областей знания; элементы творческих способностей.

Позитивное мышление              – реализм и практичность в постановке целей и определении средств их достижения; прагматическая направленность творческих подходов, их «привязка» к решению текущих и перспективных управленческих задач; опора на критерии деловой эффективности в оценке социальных ресурсов.

Креативность              – аналитический склад ума в сочетании с развитым воображением; независимость и оригинальность мышления; способность и стремление находить нетривиальные решения и генерировать идеи; критичность к общепринятым подходам (штампам и стереотипам); склонность к экспериментированию и новаторству; любознательность и чутье по отношению к новым, перспективным идеям и проектам.

Большинство проблем формирования и управления кадровым резервом необходимо характеризовать на основе анализа целей деятельности системы управления преемственностью, выделенных в порядке приоритетности, и данные проблемы являются основными в формировании и управлении кадровым резервом организации:

- Наличие кадрового резерва руководителей в организации. Цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.

- Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.

- Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.

- Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. По мнению авторов многих статей необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.

Несмотря на достаточную проработанность методологии управления кадровым резервом руководителей в современной литературе по управлению персоналом, а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, изложенных в изученных мною статьях, реализованных в практической работе служб персонала различных предприятий, было выявлено нечеткое определение основной цели этой деятельности, отсутствие единого подхода к определению предназначения системы управления кадровым резервом руководителей.

Также необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей необходимо производить  с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.