Процесс принятия управленческих решений

     Содержание 
 

 

      Введение 

     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. [11,c.289] Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

     Существуют  разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

     Целью курсовой работы является изучение методов оптимизации процесса принятия управленческих решений.

     Исходя  из цели курсовой работы поставлены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические основы процесса принятия управленческих решений;
• проанализировать процесс принятия управленческих решений на примере конкретного предприятия, такого как ОАО «Камдорстрой»;
• предложить методы оптимизации принятия управленческих решений.

    Объектом исследования является ОАО «Камдорстрой»; предметом –процесс принятия управленческих решений.

     Курсовая работа состоит из трех глав, в которых рассматриваются различные аспекты процесса принятия управленческих решений и его оптимизация. Каждая глава подразделяется на параграфы.

     В первой главе рассмотрены теоретические  основы процесса принятия управленческих решений, раскрыта сущность управленческих решений, дана их классификация. Во второй главе на основе конкретной организации дан анализ процессу принятия управленческих решений. В третий главе даны рекомендации по усовершенствованию процесса принятия управленческих решений в конкретной организации.

     В процессе написания контрольной  работы были использованы материалы учебных пособий по менеджменту, периодических изданий и данные официального сайта ОАО «Камдорстрой».

 

      1. Теоретические основы процесса принятия управленческих решений 

     1.1. Сущность управленческих  решений, их классификация

     Решение как результат выбора обычно фиксируется  в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели [2,c.198].

     Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека.

     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями [7,c.267].

     Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

     Решение как процесс характеризуется  тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов [23,c.231]. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

     К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

• всестороннюю обоснованность решения;
• своевременность;
• необходимую полноту содержания;
• полномочность;
• согласованность с принятыми ранее решениями [5,c.89].

     Всесторонняя  обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы [1,c.325]. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций [13,c.151].

     Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности  и задачи социально-экономической  системы [17,c.174]. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы [25,c.127].

     Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы  его деятельности, все направления  развития. В наиболее общей форме  управленческое решение должно охватывать:

• цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;
• средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;
• основные пути и способы достижения целей;
• сроки достижения целей;
• порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
• организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения [4,c.287].

     Важным  требованием управленческого решения  является полномочность (властность) решения  – строгое соблюдение субъектом  управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования [10,c.83].

     В процессе управления организациями  принимается огромное количество самых  разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие  признаки, позволяющие это множество  определённым образом классифицировать.

     1. Степень повторяемости проблемы.

     В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее  в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив [24,c.94].

     2. Значимость цели.

     Принятие  решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

     3. Сфера воздействия.

     Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным [6,c.67].

     4. Длительность реализации.

     Реализация  решения может потребовать несколько  часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок - решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

     5. Прогнозируемые последствия решения.

     Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта  новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы [8,c.158].

     6. Характер использованной информации.

     В зависимости от степени полноты  и достоверности информации, которой  располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными [16,c.222].

     Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

     В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией  для объективной оценки вероятности  возможных событий. В таких ситуациях  руководителям помогает опыт, который  показывает, что именно может произойти  с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

     Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

     Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий  может использовать две основные возможности:

     а) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

     б) когда не хватает времени и/или  средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

     7. Метод разработки решения.

     Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. Другими словами, формализованные - это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация [20,c.142].

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются  новые, нетипичные ситуации и нестандартные  проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

     На  практике большинство решений занимает промежуточное положение между  этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.