Процесс принятия управленческих решений

     4. Оценка альтернатив.

     При выявлении возможных альтернатив  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования показали, что  как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

     Это означает, что только после составления  списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При  оценке решений руководитель ОАО «Камдорстрой» определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

     При оценке возможных решений руководитель ОАО «Камдорстрой» пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения ОАО «Камдорстрой» и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска.

     5. Выбор альтернативы.

     Если  проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель ОАО «Камдорстрой» просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

     Реальная  ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Как показано на рис.2.2.2, процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. 

     Рис. 2.2.2. Реализация и оценка решения: фазы, следующие за принятием решения и относящиеся к разрешению проблемы 

     Иногда  руководитель ОАО «Камдорстрой» может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять.

     Бывают  ситуации в ОАО «Камдорстрой», когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

     Еще одной фазой, входящей в процесс  принятия управленческого решения на ОАО «Камдорстрой» и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством ОАО «Камдорстрой» выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

     Таким образом, ОАО «Камдорстрой» динамично развивающееся предприятия. Процесс подготовки и принятие решений происходит поэтапно.

     Существующие  проблемы в процессе принятия решений в ОАО «Камдорстрой»:

     1. Недостаточность у организации ресурсов для реализации принятых решений;

     2. Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт, в частности менеджеров по продажам;

     3. Существенным ограничителем всех управленческих решений в ОАО «Камдорстрой» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом;

     4. Руководитель ОАО «Камдорстрой» часто вынужден принимать решение, не консультируясь с другим персоналом организации. 

     2.3. Рекомендации по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ОАО «Камдорстрой»

     Одним из решений по совершенствованию  процесса принятия управленческих решений в ОАО «Камдорстрой» может стать применение таких технологий, как аутсорсинг, его составляющая – лизинг персонала и аутстаффинг.

     Применение  аутсорсинга в деятельности организации обусловлено тем, что работа с людьми требует высокой квалификации. Еще одной причиной является наличие обязательной рутинной работы, которая отнимает большую часть времени менеджера по персоналу. Фирмам – аутсорсерам, как правило, передают наиболее трудоемкие с точки зрения человеческих и временных ресурсов обязанности работников организации, не затрагивающие напрямую стратегию управления персоналом (например, наиболее трудоемкой и нетворческой частью работы системы управления персоналом является кадровое делопроизводство – разработка и оформление рабочих контрактов, описание должностных обязанностей, решение вопросов медицинского страхования и материального стимулирования, создание бонусных систем и другие)

     При этом предприятие-заказчик сохраняет  за собой все функции управления. Специалисты остаются штатными сотрудниками предприятия-заказчика, поэтому данная услуга отличается от лизинга. Лизинг персонала, являясь услугой в области аутсорсинга, в свою очередь, подразумевает, что сотрудники системы управления персоналом, работающие на предприятии заказчика, числятся в штате лизинговой фирмы. Эта организация их подбирает, обучает. Определяет размер их заработной платы, т.е. выполняет все функции работодателя. Лизинговая фирма берет на себя ответственность за качество предоставляемых услуг, следит, чтобы ее сотрудники имели необходимую квалификацию, соблюдали распорядок и корпоративную культуру предприятия-заказчика, заменялись в случае болезни. Очень часто ошибочно лизингом персонала называют такую технологию, как аутстаффинг, который применяется тогда, когда предприятие вынуждено ограничивать численность персонала.

     В этом случае предприятие передает своих  сотрудников внешней организации, которая официально оформляет с ними трудовые отношения, но не несет ответственности за качество выполняемой ими работы и их профессиональный уровень.

     Таким образом, решая использовать ту или  иную технологию, предприятие ОАО «Камдорстрой» должно решить, какую часть функций она будет выполнять сама, а что целесообразно отдать внешним исполнителям, использование которых обосновано в следующих случаях: работы немного и она проводится эпизодически, что делает наем постоянного сотрудника на полный рабочий день невыгодным; в работе предполагается пиковая загрузка (например, в связи с сезонными факторами), когда для выполнения какой-либо функции требуется 3-4 человека, но не на оставшуюся часть года; необходимость временной замены штатного сотрудника или помощи ему в напряженные периоды; предприятие не может позволить себе постоянно содержать в штате высококвалифицированных специалистов; внешний специалист располагает специфическим опытом, которого нет у штатной группы; предприятие сильно политизировано и советы внутренних специалистов ассоциируются с одной из заинтересованных сторон, а поэтому не объективны.

     Однако, существуют факторы, препятствующие успеху применения данных технологий. Самыми существенными из них являются недооценка затрат на использование технологии, проблемы с качеством и потеря компетентности в основном виде деятельности. Для того, чтобы избежать такие потери, на наш взгляд, целесообразно применять внутренний аутсорсинг на ОАО «Камдорстрой» функций управления персоналом, под которым следует понимать передачу или в совместную реализацию функций по управлению персоналом внутри предприятия.

     Делегирование обязанностей по управлению персоналом постоянно меняется. На предприятиях этой деятельностью, на наш взгляд, должны заниматься, прежде всего, системы управления персоналом в тесной взаимосвязи с руководителем предприятия, общественными организациями, линейными и функциональными менеджерами, главными специалистами и с другими подразделениями предприятия, так как решения в области управления персоналом (о приеме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение заработной платы и др.) принимаются теми руководителями, о чьих подчиненных идет речь.

     Например, при решении вопроса о повышении заработной платы работникам подразделения по техническому обслуживанию оборудования специалист по компенсациям предоставляет руководителю информацию о том, как предполагаемое повышение скажется на издержках подразделения на рабочую силу, какие последствия оно может иметь для всего предприятия, какова ситуация на местном рынке труда, насколько будет конкурентоспособен пакет компенсаций после его пересмотра. Право руководителя – принять или отвергнуть предложенное решение (с учетом факторов, которые могут быть неизвестны специалисту по персоналу), однако он должен хорошо оценить риск при игнорировании совета профессионала. Кроме того, внутренний аутсорсинг функций способен предотвратить конфликты, которые часто имеют место быть из-за того, что линейные и функциональные подразделения не могут сойтись в вопросе о том, кто имеет приоритет в принятии разного рода решениях. В частности, разногласия могут возникнуть по таким спорным вопросам, как дисциплина, условия труда, график работы, переводы и перемещения, повышение, планирование деятельности.

      Выводы и предложения 

     В ходе написания курсовой работы по теоретической части были сделаны  следующие выводы:

     1. Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека.

     2. Управленческое решение должно охватывать цель (совокупность целей) функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей, основные пути и способы достижения целей, сроки достижения целей, порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями, организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

     3. Управленческие решения классифицируются по ряду признаков:

• Степень повторяемости проблемы.
• Значимость цели.
• Сфера воздействия.
• Длительность реализации.
• Прогнозируемые последствия решения.
• Характер использованной информации.
• Метод разработки решения.
• Количество критериев выбора.
• Форма принятия.
• Способ фиксации решения.

     4. Принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

     5. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

• принцип организационного соответствия, политика;
• стратегия и цели должны быть четко сформулированы;
• достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке;
• гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

     6. Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий: правильная постановка цели решения, установление критериев решения, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных альтернатив, определение риска, оценка риска, принятие решения.

     По  результатам проведенного анализа  были даны следующие рекомендации:

     1. Одним из решений по совершенствованию процесса принятия управленческих решений в ОАО «Камдорстрой» может стать применение таких технологий, как аутсорсинг, его составляющая – лизинг персонала и аутстаффинг.