Процесс принятия управленческих решений

     На  этой же стадии поиска эффективных  решений может случится и другой недуг – аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения – это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах [19,c.341].

     Критерий  оценки последствий различных вариантов  определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость  в измерении степени, до которой  определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

     Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все  последствия в виде их влияния  на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным

     На  шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: «Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?» нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не  требует сложного математического аппарата.

     Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

     На  седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

     На  восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений [21,c.152].

     Таким образом, принятие решения – это  способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать  оптимальный выбор. В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа:

• принцип организационного соответствия, политика;
• стратегия и цели должны быть четко сформулированы;
• достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке;
• гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности.

     Как правило, для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий: правильная постановка цели решения, установление критериев решения, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных альтернатив, определение риска, оценка риска, принятие решения.

      2. Анализ процесс принятия управленческих решений в ОАО «Камдорстрой» 

     2.1. Краткая характеристика  ОАО «Камдорстрой»

    Открытое  акционерное общество «Камский трест  по строительству автомобильных  дорог и аэродромов» (ОАО «Трест Камдорстрой») базируется в г. Набережные Челны Республики Татарстан.

    Это предприятие, имеющее богатейший опыт строительства аэродромов и автомобильных дорог, располагающее высококвалифицированными кадрами численностью более 2 тысяч человек, современным оборудованием и передовыми технологиями.

    ОАО "Трест Камдорстрой" является крупнейшим в республике Татарстан  и России подрядчиком по дорожному и аэродромному строительству, осуществляющим комплексное строительство, реконструкцию и ремонт:  аэродромных взлетно-посадочных полос, рулежных дорожек и площадей аэровокзального комплекса; автомобильных дорог любых категорий сложности с цементобетонным и асфальтобетонным покрытием и сооружений на них; путепроводов, надземных и подземных пешеходных переходов; гидротехнических сооружений; общестроительных работ.

    Предприятие имеет в своем составе четыре строительных управления, оснащенные современной дорожно-строительной техникой. В составе СУ действуют 11 асфальтобетонных заводов общей производительностью более 800 тонн в час, четыре цементобетонных завода, в том числе завод MobilMat производительностью до 120 м куб. в час. Строительные управления треста способны выполнять работы любой категории сложности, при этом каждое из них имеет определенную специализацию. Последнее обстоятельство положительно сказывается на эффективности производственной деятельности и повышает качество сдаваемых объектов.

    Основным  заказчиком продукции, работ и услуг, производимых ОАО «Трест Камдорстрой» выступает государство в лице федеральных, региональных, муниципальных и отраслевых структур. Имея в распоряжении накопленный опыт, мощную производственно-техническую базу, постоянно обновляемое оборудование и обученные кадры, постоянно повышающие свой профессиональный уровень, ОАО «Трест Камдорстрой», как правило, успешно участвует в торгах (20 побед из 22) и доводит объекты до сдачи в эксплуатацию на высоком профессиональном уровне.

    Транспортные потребности «Трест Камдорстрой» обеспечивает самостоятельно и в полном объеме. Автобаза-48, входящая в состав предприятия, имеет более полутысячи единиц автомобильной техники, автомастерские, диагностический центр, автозаправочную станцию и станцию технического обслуживания.

    Адаптация новых технологий, испытание составов асфальтобетонных и цементобетонных  смесей, оценка качества применяемых  материалов и произведенных работ  осуществляются Технической инспекцией ОАО «Трест Камдорстрой», обладающей соответствующей исследовательской базой. Лаборатория технической инспекции аттестована по системе добровольной сертификации в сфере дорожного хозяйства и транспорта «Росдорсертификация» и соответствует требованиям к компетентности, предъявляемым ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025-2000, Федеральным дорожным агентством Министерства транспорта Российской Федерации к центральным дорожно-строительным лабораториям.

    В 2004 году ОАО «Трест Камдорстрой» выполнило  строительно-монтажные работы на сумму  более 1,5 миллиардов рублей при среднесписочной  численности работников почти 2,5 тысячи человек.  Основные объекты – это реконструкция автодороги «Казань – Оренбург» с подъездом к аэропорту «Казань-2» и строительство автомобильной дороги I категории «Сорочьи Горы – Шали».

    ОАО «Трест Камдорстрой» имеет лицензии Федерального агенства по строительству  и жилищно-коммунальному хозяйству  №ГС-4-16-02-27-0-1650011322-006146-1 на виды деятельности по транспортному строительству автомобильных дорог с I по IV категории, оснований и покрытий взлетно-посадочных полос и рулежных дорожек аэродромов и сопутствующих работ; Сертификат соответствия Системы сертификации в гражданской авиации Российской Федерации №2011040663.

    В составе ОАО «Трест Камдорстрой» имеется собственный лечебно-оздоровительный  комплекс «Радуга», расположенный в  непосредственной близости от города на правом берегу Камы, в живописном уголке природы. Сегодня по оснащенности медицинским оборудованием, количеству и качеству отпускаемых лечебных процедур, квалификации персонала и бытовым условиям он отвечает всем требованиям современного уровня санаторного лечения.

     За  большой вклад в области дорожного  строительства в 2003 году распоряжением Кабинета Министров Республики Татарстан была объявлена благодарность коллективу ОАО «Трест Камдорстрой». В 2004 году акционерное общество получило диплом Министерства транспорта и дорожного хозяйства Республики Татарстан за победу на звание «Лучшее дорожно-строительное предприятие 2003 года». 

     2.2. Процесс принятия управленческих решений в ОАО «Камдорстрой»

     Решение проблем управленческого характера в ОАО «Камдорстрой», как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель ОАО «Камдорстрой» заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой (рис. 2.2.1.).

     Рис. 2.2.1 Этапы процесса принятия управленческих решений в ОАО «Камдорстрой» 

     1. Диагностика проблемы.

     Первый  шаг на пути решения проблемы - определение  или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы.

     Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно органики) информацию. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы с работниками ОАО «Камдорстрой» о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

     2.Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

     Когда руководитель какого либо подразделения ОАО «Камдорстрой» диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации ОАО «Камдорстрой» не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.

     Ограничения варьируют и зависят от ситуации и конкретных руководителей подразделений  ОАО «Камдорстрой». Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

     Существенным  ограничителем всех управленческих решений в ОАО «Камдорстрой» является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

     3. Определение альтернатив.

     Следующий этап – формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель ОАО «Камдорстрой» редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу из-за постоянных командировок. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель ОАО «Камдорстрой», как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.