Процесс разработки и принятия управленческих решений на примере ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк»

  В целях обеспечения гласности в работе коммерческих банков и доступности информации об их финансовом положении их годовые балансы, утвержденные общим собранием акционеров, а также отчет о прибылях и убытках должны публиковаться в печати (после подтверждения достоверности представленных в них сведений аудиторской организацией).

  В целях оперативного кредитно-расчетного обслуживания предприятий и организаций - клиентов банка, территориально удаленных  от места расположения коммерческого  банка, он может организовывать филиалы и представительства. При этом вопрос об открытии филиала или представительства коммерческого банка должен быть согласован с ГУ ЦБ РФ по месту открытия филиала или представительства.

  Филиалами банка считаются обособленные структурные  подразделения, расположенные вне места его нахождения и осуществляющие все или часть его функций. Филиал не является юридическим лицом и совершает делегированные ему головным банком операции в пределах, предусмотренных лицензией ЦБ РФ. Он заключает договоры и ведет иную хозяйственную деятельность от имени коммерческого банка, его создавшего.

  Представительство является обособленным подразделением коммерческого банка, расположенным  вне места его нахождения, не обладающим правами юридического лица и не имеющим  самостоятельного баланса. Оно создается для обеспечения представительских функций банка, совершения сделок и иных правовых действий. Представительство не занимается расчетно-кредитным обслуживанием клиентов и не имеет корреспондентского счета. Для осуществления хозяйственных расходов ему открывается текущий счет. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2 ОПЫТ РАЗРАБОТКИ  И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ В БАНКЕ 

  Современному  человеку, в общем, и руководителю кредитной организации, в частности, ежедневно приходится принимать  решения, которые оказывают в той или иной степени влияние на жизнь окружающих их людей (предоставление банком кредита клиенту, расчёт налоговым инспектором налоговых платежей, планирование финансовой деятельности компании и т.п.)

  Сегодня большинство решений (около 90%) принимаются по типичным ситуациям, для решения которых применяется стандартная принятая в банке модель с внесением необходимых корректировок. Тем не менее, достаточно часто имеют место нетипичные решения, которые могут носить разовый характер, однако требуют особенного подхода в силу своей новизны и индивидуальности. Виды принятия решений можно сформулировать следующим образом:

• Стандартные. Они принимаются по многократно отработанному механизму и не требуют принципиально новых подходов к решению проблем.
• Селективные. Свобода действий проявляется в установленных руководством банка рамках.
• Адаптационные. При принятии решения формируется новый подход на основе сформулированных и проверенных ранее подходах.
• Инновационный. Принимаемые решения не имели ранее аналогов и требуют нестандартного подхода.

    К сожалению, в  Банке   служба  менеджмента  практически   не  развита, управленческие решения  принимаются, как правило, руководителями  предприятий на основе их личного  опыта, то есть сугубо  субъективно.  Обратная  связь  – контроль  за  выполнением  решений  практически  отсутствует.  Но,  как   ни странно,   чаще   всего   принятие   правильного   управленческого   решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и, вне зависимости от  знаний принимающих решение,  проходит  через все три стадии,  но  гораздо более сложным путем. Вот реальная ситуация,  наглядно  демонстрирующая  технологию принятия решения.

    В банке  сложилась  очень  запутанная  процедура отправки клиентских платежей электронной почтой. На самом деле,  электронная связь  с  Центральным  Банком   только   начала   внедряться.   Методических рекомендаций со стороны ЦБ России также не существовало. Банк  участвовал  в эксперименте. В то же время, использование технологии  электронных  платежей сулило  серьезные преимущества по  скорости  прохождения  платежей  клиентов  банка.   Ситуация   усложнялась   тем,   что   у   банка   было    несколько корреспондентских счетов в других коммерческих банках.  Принятие  решения  о направлении средств клиентов и контроль за состоянием корсчетов  возлагались на Управляющего банком, который был занят и другими проблемами.

  Налицо  – проблема, ее непонимание  со  стороны  руководства  и  полное отсутствие   готовых   вариантов   решения.   В   технологическом   процессе участвовали четыре звена: операционисты-кассиры, принимающие клиентские платежи,  заведующий кассой,   старший операционист-кассир и Управляющий. Цепочка принятия решения была  сильно  запутана  и не поддавалась формализации.

    Как часто и бывает,  признание  проблемы  произошло  на  эмоциональном уровне руководителем, когда возникла очередная нештатная ситуация.  В  банке не было менеджера – тогда  это  было  не  принято,  решать  проблему  самому руководителю было достаточно трудно, поэтому проблему «перевесили» на  отдел автоматизации.

    Отдел автоматизации в силу  своих  профессиональных  качеств  выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был  осуществлен  сбор  всей информации, касающейся данной  проблемы,  проанализированы  пути  выхода  из нее, были изучены  методы,  использованные  другими  банками  –  участниками эксперимента. В результате, на стол руководителя легли  несколько  вариантов решения проблемы. К чести руководителя, он  не  стал  принимать  единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, связанных с  данной  проблемой.

     На совместном совещании (почти  метод  экспертной  оценки)  было  выработано приемлемое для всех решение.

  Отдел автоматизации разработал необходимое  программное  обеспечение  и началась обкатка принятого решения.  Через  месяц,  на  уровне  руководства, вернулись  к  данной  проблеме,  решение  было  откорректировано  с   учетом наработанного опыта. В  результате  были  разработаны  документы,  полностью описывающие  технологический  процесс:   «Регламент   обработки   клиентских платежей» и Инструкции для каждого звена обработки.

  Сейчас  данный механизм функционирует  без  сбоев,  не  требуя  к  себе никакого  внимания  руководства.  Только  после  выработки  решения  удалось задуматься о технологии его принятия. Четко прослеживаются  все  три  стадии принятия   управленческого   решения,   и   если   бы   в   банке    работал квалифицированный  менеджер,  удалось  бы  избежать   многих   проблем   при разработке решения, путь пройденный интуитивно был бы значительно короче. 
 
 
 
 
 

 2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕДУР РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 Следует подчеркнуть, что решение считается  готовым только тогда, когда достигнуты желаемые результаты. Руководитель сам должен участвовать во всех этапах принятия решения, но прежде всего его роль заключается в выборе наиболее подходящего решения из предложенных вариантов и в принятии окончательного решения. Руководитель обычно принимает решение один, но всё чаще практикуется принятие решений группой. Поэтому руководитель должен быть хорошо подготовлен и к работе с группой.

 Процесс принятия решений с точки зрения рационального использования времени  следует усовершенствовать. Важнейшими моментами такого усовершенствования можно считать следующие:

 1. Следует  принимать множество решений,  которые имеют общие подходы  при их реализации;

 2. На  этапе принятия окончательного  решения, принятое решение должно  быть безальтернативным;

 3. Нельзя  допускать наложения решений  друг на друга, т.е. не следует принимать несколько решений по одному и тому же вопросу;

 4. Решения  нельзя переносить;

 5. Обычное  перепоручение исполнения решения  от одного лица другому следует  изжить;

 6. Решение  должно соответствовать уровню  организации и сотрудничества;

 7. По  повторяющимся решениям составляются  правила их принятия. Следует  добавить, чтобы они были правильно  поняты на практике и соответствовали  времени их выполнения с учетом  произошедших изменений;

 8. Процесс  принятия решений надо развивать  в сторону участия и эффективности. При этом нельзя забывать, что принимать участие в принятии решений не означает только присутствие при окончательном его утверждении. Наиболее значимым является участие в предварительных мероприятиях;

 Решения должны быть эффективными. Это означает, что надо шире привлекать в процесс принятия решений руководителей и других лиц, имеющих прямое к ним отношение.

 Прежде  чем принимать решения, люди мысленно проигрывают различные варианты, считая это лучшим способом найти  оптимальный. Поэтому мне кажется, что будет полезным привести здесь несколько практических советов:

 1) Не  суетитесь. Каждое решение нужно  обдумать, и на это нужно время.

 Определите  для себя время, требуемое для  решения, и проанализируйте пришедший  в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

 2) Выберите  стратегию поведения. Это очень  важно при решении принципиальных  вопросов. Принципиальные решения  не должны искажать стратегию  поведения и противоречить жизненным  установкам. В противном случае  стоит подумать о пересмотре  своих взглядов.

 3) Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

 4) При  принятии решения важен здравый  смысл, это особенно важно,  когда альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

 5) Подходите  к решению творчески. Творческий  подход поможет принять нетрадиционное  решение. Проявление инициативы  и творчества поможет вам получить  желаемые результаты.

 Для облегчения ориентации в проблемной ситуации необходимо ответить сначала на несколько вопросов.

 1. Нуждается  ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении?

 2. Проблема  ли это вообще, или ясна альтернатива?

 3. Ясна  ли последовательность шагов  в решении?

 Решения, принимаемые вами, должны быть в  фарватере политики фирмы. Вы можете изменить политику, но очень осторожно, без срывов и кардинальных перемен. Стратегия фирмы должна позволить  увидеть перспективы развития.

 Возможные проблемы должны быть предсказуемы и не ставить руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам постарайтесь решить традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании.

 4. Это  реально существующая или надуманная проблема?

 5. Эта  проблема связана с финансовыми  и материальными затратами или  с людьми?

 Деньги  и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и  контролировать финансы и кадры.

 6. Что произойдет, если решение не принимать?

 К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные  ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И  часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

  Таким образом, каким бы хорошим ни казался  руководитель, но если он не умеет принимать  решений, то он не может долго оставаться на посту руководителя. Искусству  принимать решения можно научиться  и постоянно совершенствоваться. Факт принятия одного решения является лишь составной частью эффективного процесса принятия решений. Каждый руководитель любого ранга должен чётко представлять свою долю в этом широком процессе.