Процесс управления. Цикл менеджмента

                                                     организации

 

Подсистема мотивации поведения выполняет функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития организует общественное питание, социальное страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, обеспечивает охрану здоровья и отдыха.

Подсистема развития организационных структур управления анализирует сложившуюся оргструктуру управления проектирует и формирует новую оргструктуру управления, разрабатывает штатное расписание, рекомендации по развитию стилей и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения решает правовые вопросы трудовых отношений и хозяйственной деятельности, согласует документы по управлению персоналом, проводит консультации по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения ведет учет и статистику персонала, информационное и техническое обеспечение. Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. На рис.2 мы приводим схему современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации, на наш взгляд, достаточно убедительно подтверждающей все вышесказанное.

Управление персоналом в ситуации изменения экономической и политической систем приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Возможно выделение трех воздействующих факторов на людей в организации:

Иерархическая структура организации, где существует подчинение власти, осуществляется контроль и принуждение.

Культура организации, вырабатывающая определенные установки, нормы и ценности.

Рынок - отношения, основанные на купле-продаже товаров, отношениях собственности.

Обратимся к управлению персоналом «Usko-International», к технологии управления персоналом. Процесс включает в себя три основных этапа:

Разработка кадровой политики.

Формирование кадров организации.

Сохранение и повышение потенциала кадров.

В процессе работы над данной темой, мы предложили нескольким работникам различных профессий фирмы (преимущественно отделочникам, столярам, работникам цеха фурнитуры) заполнить анкету, где предлагали оценить состояние их дел в фирме. И вот что выяснилось, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; они выполняют много «горящей» работы; некоторые сотрудники плохо представляют себе свое место в фирме.

Мы воздержимся от выводов касательно эффективности управления персоналом  «Usko-International». Часть проблем вызвана, скорее, общей ситуацией в бизнесе. Известно, что кадровая политика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует стратегии рыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высших квалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном нами предприятии  отсутствуют специалисты - организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.

 

 

Директор  организации

Заместитель директора по управлению персоналом - директор по кадрам

Заместитель директора по маркетингу и развитию персонала

Заместитель директора по мотивации персонала

Заместитель директора по работе с трудовым коллективом

Отдел Анализа Персонала

Отдел организации производства и управления

Отдел стратегии

 

Отдел развития персонала

Отдел организации  труда и зарплаты

Редакция газеты

 

Библиотека

Отдел морального стимулир.

Адм.-хоз. отдел

 

Отдел маркет. Персонала

Отдел  социальной защиты

Юридичекое бюро

 

Отдел найма и учета персонала

Цех соц. обслуживания

Служба безопасности

 

 

Рис.2.  Схема современной организационной структуры системы      

             управления  персоналом крупной организации

О стратегическом планировании управления кадрами в организации.

В условиях формирования рыночных отношений при реализации реформ возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют предприятиям поддерживать конкурентоспособность, получать прибыль в обозримой перспективе. Это необходимая объективность - сознательно управлять изменениями на основе продуманных и обоснованных перспектив.

Нас заинтересовал стратегический план управления персоналом мебельной формы. Остановимся на нем. Итак, персонал любой организации должен рассматриваться как основной ресурс фирмы, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации. Само понятие «стратегического управления» предполагает такое управление, которое опирается на человеческий потенциал, как основу  организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя. Осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, соответствующие изменения во внешней среде и позволяющие добиваться конкретных преимуществ, что в целом позволяет фирме и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Безусловно, положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы - заказчика ясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие. Когда предприятие действительно заботится о людях, ее общая философия, климат и тонус обязательно отражаются на ее деятельности.

Вообще стратегическое управление персоналом характеризуется динамичным подходом к трудовым ресурсам, которыми необходимо управлять.

Основными элементами стратегии управления персоналом нами были выделены на фирме:

• цель деятельности фирмы;
• система планирования;
• отношение высших управленческих кадров;
• организационная структура (служба управления персоналом здесь отсутствует);
• критерий эффективности системы управления персоналом (сюда мы отнесли низкую текучесть кадров, уровень мотивации, безопасность и здоровье и др.;
• ограничение на функционирование системы (временные, финансовые, материальные и др.);
• доступность и обоснованность используемой информации;
• образование управляющих всех уровней управления;
• взаимосвязь с внешней средой.

Следует отметить, что выделенные основные этапы стратегического подхода к управлению персоналом  мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для стратегического планирования в целом.

Высшим руководством исследуемой компании была определена стратегия жизнестойкости (в теории она определяется как стратегия прибыльности). Характерным для нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматривает получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя на казахстанском рынке мебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Анализ существующей системы управления персоналом «Usko-International» показал, что характерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство заинтересовано в данный момент, участие  в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработке вопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание и непонимание руководства компании представить картину реального финансового положения, без чего, на наш взгляд, невозможна разработка любой стратегии.

Известно, что главной миссией компании является насыщение рынка Казахстана высококачественной мебелью и удовлетворение потребности населения в ней. На построение единой кадровой политики здесь влияет учет внешних и внутренних факторов. К внешним факторам мы может отнести правительственное регулирование и законодательство, наличие конкурентов и внешние экономические условия, характер рынка рабочей силы,  месторасположение предприятия и др. Мебельная продукция на рынке республики представлена фирмами как «Октау», «ДЭСТУР», «ARAY», «STATUS & ENTER» и другими, т.е. на лицо достаточно насыщенный рынок мебельной продукции и высокая  конкуренция. При анализе внутреннего состояния организации нами была изучены система управления и стиль работы, возможности производства, структура затрат, уровень задолженности, финансовые ресурсы, квалификация и образование рабочей силы, передвижение персонала; квалификация руководителей, имидж фирмы и т.д.

Все это позволило нам определить основные направления деятельности в системе управления персоналом, т.е. сформировать единую кадровую политику, в основе которой лежат:

• обеспечение равных возможностей эффективного труда;
• анализ рабочих мест;
• набор персонала;
• отбор кадров;

-    оценка результативности труда;

• обучение и повышения квалификации персонала;
• планирование карьеры и перемещений по службе;
• оплата труда;
• назначение пособий и услуг;
• обеспечение трудовой дисциплины;
• трудовые отношения;
• обеспечение безопасных и здоровых условий труда;
• установление режима работы;
• оценка работников.

На этапе планирования нами были определены его основные причины, главными из которых явились необходимость контролировать свои расходы на кадровое обеспечение в условиях конкуренции и роста издержек, развитие фирмы, которое влечет за собой более высокие инвестиции и тем самым повышает стоимость рабочего места и необходимость использования сотрудников в соответствии с их опытом, возрастом, образованием.

Цель планирования кадров заключается в том, чтобы удостовериться, что все виды работ постоянно обеспечены кадрами и все служащие удовлетворены выполнимой работой и продвижением по службе, то есть обеспечены хорошие возможности развития.

 

Принципы подбора и расстановки персонала.

Требования творческого подхода работников к производству обуславливают повышения их самостоятельности  и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, представление широкому кругу работников условий для расширения знания, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражение; использование мотивации и развитие организационной культуры.

Обратим взгляд на теорию. Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов - менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.

В.Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции:

Менеджер обязан:

• в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
• способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
• проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
• учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
• ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
• достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
• помогать каждому сотруднику ощущать результат его труда.²