Процесс управления. Цикл менеджмента

Но нужно отметить, что у японцев - специфическая философия воспитания духовных ценностей работников, которая распространяется в сущности не только на всю страну, но и на их филиалы за рубежом. Эта философия глубоко национальна и пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам, но порождает внутреннее высокомерие к другим нациям, которое, тем не менее, они никогда не показывают, но которое никогда не позволяет им приближать к себе внутренне представителей других народов. Никогда иностранец в Японии не станет до конца «своим», тем более, если это происходит за границей. Подобное мировоззрение отражается не только не отношении к работникам, но и их оплате труда. Они считают, что иностранцы никогда не будут преданы их фирмам так, как они. А для них всемерная преданность фирме - ключ к успеху. Для них духовные ценности:

служение нации путем служения фирме;

честность;

гармония и сотрудничество;

борьба за качество;

достоинство и подчинение;

идентификация с фирмой;

благодарность фирме.

Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по мнению японцев, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

На первом месте в японской фирме стоит качество исполняемых функций, а не кратковременная прибыль. Главный человек - потребитель, то есть всегда нужно стоять на точке зрения конечного пользователя. Самое первое в работе - уважать собственных сотрудников и давать им возможность иметь собственное мнение, избегая любого возможного их унижения. И еще. Функциональное управление должно строиться на беспрекословном подчинении младшего старшему, вызывая одновременно чувство необходимости контроля и самоконтроля.

Нужно помнить, что японский метод руководства предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Считается, что нужно убедить весь коллектив, так как он взаимозависим, и только совместно можно качественно придти к цели.

В последнее время термин «адаптация»: что в переводе с латинского adapro означает, приспособляю, стал широко применяться при изучении экономического опыта зарубежных стран, что связано с переходом постсоциалистических государств к рыночным отношениям.

На наш взгляд, процесс адаптации опыта управления кадровой системой зарубежных фирм, предприятий, корпораций и т.д. к нашим, казахстанским условиям происходит сейчас достаточно постоянно. Поэтому данный процесс невозможно заключить в какие-то временные рамки, так как он порожден рыночными отношениями и воздействием рынка на систему управления персоналом, на рынок труда в целом. Может быть он идет недостаточно активно, но замечено, что предприятия-лидеры, имеющие наибольшие успехи, берут на вооружение те или иные зарубежные принципы ведения кадровой политики. Анализ наиболее успешных примеров адаптации казахстанских предприятий и организаций к рынку показывает, что в организации хозяйственной деятельности и управления кадрами происходят определенные позитивные изменения. Например, ускоренное освоение методов и более полное использование трудового потенциала к специфическим требованиям конкретного предприятия. Ориентация на внешний рынок неизбежно заставляет пересматривать критерии отбора персонала, а вслед за этим - и критерии качества управления.

Остановимся на такой проблеме как инновационный менеджмент; его успешное внедрение зависит от успешного отбора персонала. И здесь зарубежный опыт может быть применим. В чем его суть? Мы находимся сегодня в такой ситуации, когда накоплен немалый объем научно-обоснованных разработок по многим областям народного хозяйства, но необходимо активизировать наиболее жизненно необходимые рычаги, которые приведут в движение всю инновационную систему. Нововведения - всегда были основосоставляющей прогресса. Но есть факторы, которые тормозят инновационный процесс, в частности, на этапе внедрения. Мы имеем в виду консерватизм руководителя, выражающийся в пренебрежении к идеям исполнителей. Хороший руководитель должен уметь считаться с мнениями исполнителей, прислушиваться к ним, даже когда они ошибаются. Наконец, любой руководитель должен быть заинтересован в постоянном повышении профессионализма и образовательного уровня своих исполнителей. Большая группа задач существует в кадровой политике. Нет никакого секрета в том, что в Казахстане имеется большая проблема «утечки умов». Задача инновационного менеджмента состоит в том, чтобы наши «умы» остались с нами. Необходима разработка системы стимулов поддерживающая все прогрессивное, все новое, независимо от прогнозов их использования, как это делается, например, в высокоразвитых странах. В рамках традиционного менеджмента эта задача практически не решается. К этой группе задач можно отнести снятие информационного барьера между подразделениями фирмы. Существуют разные методы осуществления этой задачи. Их выбор зависит от руководителя. Необходимо создать в организации «дух единомышленников». Только в единой «команде» можно добиться достоверной информированности всех подразделений по проблемам организации. Надо иметь в виду и психологические барьеры, что особенно часто встречается в нашей ситуации, в нашей стране, которая только перешла к новым экономическим условиям, и активизация инновационной деятельности не воспринимается однозначно. То есть необходима тщательная психологическая профилактика консервативных сотрудников, особенно тех, кто принимает управленческие решения. Как показывают исследования, более 65 % неудачных экспериментов по внедрению новшеств претерпевают крах от недостаточной  психологической подготовки к их восприятию.

Очень важно, мы убеждены в этом, современному руководителю понять нецелесообразность бесконечных, перешедших к нам как отрицательное наследство, бюрократических процедур. Лучше выработать такую систему «вопросов-ответов», которая позволит своевременно выявить, где проявляется действительное непонимание нововведения, а где оказывается специальное сопротивление инновационному процессу. Руководитель должен уметь предвидеть появление неудач и суметь создать обстановку терпимости в организации. Было бы ошибкой, если бы он заставлял слепо следовать  его указаниям и не говорить о предполагаемых неудачах в процессе реализации идеи.

Еще есть много задач, которые приходится решать современному инновационному менеджеру для успешной реализации инновационной политики фирмы. Правильно определенные функции руководителя и его управление персоналом могут явиться залогом успеха инновационного проекта.

Итак, чтобы выжить в современных условиях, организация должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Работа должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире. Как пишет Хью Грэхэм в своей популярной книге «Human Resources Management»: «Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, а не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции; она должна усовершенствовать свою кадровую политику и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их  достижения творческую свободу действий».⁶

 

Глава вторая.  Социально - психологические аспекты

управления персоналом на «Usko - International»

 

Руководство персоналом и мотивация труда. Оплата и стимулирование труда.

Мотивация или заинтересованность - это фактически желание сделать что-либо. Теория, которая лежит в основе всех методов мотивации, заключается в том, что все работники организации среди прочих целей в жизни имеют определенные нужды, потребности, желания или предпочтения, касающиеся их работы. Руководство должно предложить нечто такое, что, по мнению их работников, будет достойной целью и даже стоить дополнительных усилий. Другими словами, и сама необходимость и ожидаемое удовлетворение должны быть достаточно сильными, чтобы явиться достойной компенсацией за тяжелую работу.

Итак, как замечает М. Мескон, - мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Принято различать различные теории мотивации на две категории: содержательные - они основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать, так или иначе. А более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

В ходе анализа проблем мотивации мы будем ссылаться на применении вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. в разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда мы слышим само слово «вознаграждение»: оно возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры  тому - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признания, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки).

Вернемся к работе мебельной фирмы. Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, отдел кадров регулярно в соответствующие дни посылает им поздравления с днем рождения. Организуется регулярно празднование различных торжеств. Недавно была создана спортивная команда по мини-футболу. И еще здесь практикуется выпуск листка регулярных новостей. На наш взгляд, это очень помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

Теперь о премиальной системе. Совсем недавно премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс на «USKO - International» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство «USKO - International» фактически не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную  работу. На самом деле премии, мы считаем, не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как мы уже упоминали выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как бы то ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способов мотивации.

Теперь перейдем конкретно к оплате труда. Основными особенностями  развития системы оплаты труда в последнее десятилетие стали: повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения. При этом базой для оценки выполненной работы и начисления заработной платы рабочих является тарифная система.

Ниже мы приводим список вознаграждений и поощрений, которыми руководители этой мебельной фирмы вознаграждали своих работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3

Персонал

Вознаграждение

Торговая группа         Производственные рабочие   Дизайнер         Диспетчер     Секретарь

- индивидуальные комиссионные   с объемов продаж; - перевод лучших продавцов на   более высокие должности, с бо-   лее высокой зарплатой.   большие премии за сверхуроч-         ную работу.   - индивидуальная премия за уда-   чный дизайн кухонной мебели; - повышение в должности до - дизайн-менеджера (есть такая должность на фабрике).    вознаграждение за сверхурочную   работу.    -вознаграждение за сверхурочную работу; -общая схема долевого участия                                                                 в прибыли.

 

Среди наиболее типичных форм и принципов оплаты труда и материального стимулирования можно назвать:

• увеличение доли нестабильных элементов заработной платы (премии, бонусы и т.п.) и используемых в качестве поощрения за экономию сырья и материалов, прирост производительности труда и улучшение качества продукции;
• применение так называемой аналитической системы оценки трудового вклада, где дифференцированно в баллах (это очень распространено на Западе) оцениваются многочисленные факторы процесса труда: квалификация работника, объем работы,  ее качество, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в западных компаниях широко применяется метод, основанный на достижении поставленных целей. Этот метод включает четыре основных этапа: установление перечня главных обязанностей работника на установленный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности; установление единиц измерения по каждой категории ответственности, например, % доля и т.п.; установление индивидуальных «стандартов исполнения», которые соотносятся с расчетными стандартами. (На наш взгляд достаточно интересная система; ее можно широко использовать в наших компаниях);
• использование системы тарифных ставок, которые стимулируют рабочих к достижению высоких конечных результатов, прежде всего, по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями, например, профессиями по ремонту оборудования;
• существование значительной дифференциации в заработной плате, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников.

Мы считаем, что необходимо еще шире пропагандировать в большем масштабе поддерживать теорию «качества трудовой жизни», «обогащение» и «гуманизации труда», «соучастия», которые декларируют, прежде всего, тезис о социальной и производственной активности работника, важности фактора содержания труда для полного раскрытия человека в производстве. Очень важны для любой организации укрепление социальных взаимосвязей в коллективе, оптимальное вовлечение работников во все этапы производственного процесса, создание возможностей для повышения квалификации и служебного роста, атмосферы причастности каждого работника к общим целям организации.

Проанализировав ситуацию в «USKO - International», мы можем утверждать, что идет,  хоть и постепенный, процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации - качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.