Процесс управления. Цикл менеджмента

 

Использование методов отбора

Предварительное решение об отборе

Изучение рекомендаций

Окончательное решение

 

 

 

 

Приложение 3

 

Планирование резерва руководителей

в АО «Usko - International»

 

Определение ключевых должностей в компании

 

Определение требований к Руководителям

 

 

Подбор кандидатов в резерв

 

 

Подготовка индивидуальных планов развития

                          

 

Реализация планов развития

 

 

Оценка прогресса

 

 

Назначение на должность

 

 

 

 

 

Приложение 4

АО «Usko - International»

Штатное расписание на 2000 год

«10» января__2000 г.                                                  УТВЕРЖДАЮ

              Генеральный директор

                                                                           АО «Usko - International»

 

Должность	К - во единиц	Месячный оклад	Годовая сумма	Ф.И.О
Директор	1	12000	144000	Идрисов АС.
Зам.директора по производству	1	10000	120000	Саматдин А.Ф.
Зам.директора по финансам	1	10000	120000	Айджанов Б.Р.
Бухгалтерия: Главный бухгалтер Зам.главного бухгалтера Старший бухгалтер   Бухгалтер   Кассир	1 1   2   2   1	8000 6800   6000   5700   5300	96000 81600   144000   136800   5300	Иванова Р.К. Якимчук Н.В.   Ли Л.К. Дамиловская Санникова О.Г Лештаева Н.С Вакансия
Плановый отдел: Начальник отдела Старший экономист Ст.экономист по труду и зарплате Экономист	1 1 1   1	8000 6500 6500   6000	96000 78000 78000   72000	Аутова К.Б. Докина М.А. Дерябина О.Н   Вакансия
Отдел сбыта: Начальник отдела Менеджер	1 2	5800 5000	69600 60000	Язынин Е.В. Стребков Я.С. Кузьмин Е.Д.

 

Составил: начальник планового                                       Аутова К.Б.

        отдела

 

 

Д о к л а д

 

Актуальность исследования

Важным компонентом сферы труда является кадровая работа в компаниях, мотивация труда и трудовые отношения. Именно на микроуровне происходит непосредственное использование трудовых ресурсов, страны, осуществляется их вклад в экономический рост в качестве экономического ресурса и фактора производства.

Цель работы заключается в том, чтобы в комплексном системном  анализе рассмотреть эффективность управления персоналом в организации (на примере АО «Usko - International»).

Для достижения поставленной цели требуется решение следующих задач:

• рассмотреть вопросы  кадровой политики в организации;
• системно проанализировать социально-психологические аспекты управления на фирме;
• выработать пути повышения эффективности управления персоналом в АО «Usko - International».

Теоретической и методологической основой дипломной работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, законодательные и нормативные акты Республики Казахстан.

Одним из важнейших элементов рынка труда является кадровая работа в организации. Она начинается с найма работников, включая его мотивацию, формы труда, профессиональную подготовку и переподготовку. Всю деятельность по управлению персоналом компании осуществляет специальная кадровая служба. Как правило, она состоит из нескольких отделов: трудовых отношений, занятости, управления персоналом, заработной платы, условий труда и борьбе с травматизмом, обучения кадров, учета и делопроизводства.

Успех в конкурентной борьбе сегодня все более зависит от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. На рассмотренном мной АО «Usko - International” кадровая служба состоит из 2 отделов: отдела кадров и отдела заработной платы.

Управление персоналом в ситуации изменения экономической и политической систем приобретает особую значимость, так как позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Возможно выделение трех воздействующих факторов на людей в организации:

Иерархическая структура организации, где существует подчинение власти, осуществляется контроль и принуждение.

Культура организации, вырабатывающая определенные установки, нормы и ценности.

Рынок - отношения, основанные на купле-продаже товаров, отношениях собственности.

Обратимся к управлению персоналом «Usko-International», к технологии управления персоналом. Процесс включает в себя три основных этапа:

Разработка кадровой политики.

Формирование кадров организации.

Сохранение и повышение потенциала кадров.

В процессе работы над данной темой, мною было предложено нескольким работникам различных профессий фирмы (преимущественно отделочникам, столярам, работникам цеха фурнитуры) заполнить анкету, где предлагали оценить состояние их дел в фирме. Так, в результате анкетного опроса было выявлено что, люди плохо понимают основную стратегию фирмы; они выполняют много «горящей» работы; некоторые сотрудники плохо представляют свое место в фирме. Часть проблем вызвана, скорее, общей ситуацией в малом бизнесе. Известно, что кадровая политика, проводимая большинством предприятий, еще не соответствует стратегии рыночных реформ. Основная масса работодателей и работников не заинтересована в повышении профессиональной квалификации и росте результативности труда.

Основными элементами стратегии управления персоналом нами были выделены на фирме: цель деятельности фирмы; система планирования; отношение высших управленческих кадров; критерий эффективности системы управления персоналом (низкую текучесть кадров, уровень мотивации, безопасность и здоровье и др); ограничение на функционирование системы (временные, финансовые, материальные и др.); доступность и обоснованность используемой информации; образование управляющих всех уровней управления; взаимосвязь с внешней средой.

Выделенные основные этапы стратегического подхода к управлению персоналом  мебельной фирмы являются традиционными, классическими, т.е. характерными для стратегического планирования в целом.

Высшим руководством АО «Usko - International» была определена стратегия жизнестойкости (в теории она определяется как стратегия прибыльности). Характерным для нее является то, что в состоянии зрелости руководство рассматривает получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшей себя на казахстанском рынке мебельной продукции, освоенных технологий, возможности отлаженной сборке мебели на месте. Главная задача компании в данной ситуации - производить больше продукции и минимизировать затраты.

Анализ существующей системы управления персоналом «Usko-International» показал, что характерным для нее является бюрократический подход во всем: четкие процедуры, правила, ориентированные на регулярный и жесткий контроль, на устранение неопределенности, на работу принимаются только те специалисты, в компетентности которых руководство заинтересовано в данный момент, участие  в управлении не является необходимым и не особенно поощряется. Проблемой при разработке вопросов стратегического управления персоналом явилось также нежелание и непонимание руководства компании представить картину реального финансового положения, без чего, на наш взгляд, невозможна разработка любой стратегии.

Также анализ управления персоналом в АО показал, что программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований. В то же время практически отсутствуют программы, связанные с подготовкой работников высших квалификаций, повышения мотивации работников и др. на обследованном мной предприятии  отсутствуют специалисты - организаторы внутрифирменного обучения, имеющие специальную подготовку.

Менеджеры АО «Usko-International» постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров; прогнозируемой потребности в кадрах необходимых профессий. Кроме того, с прошлого года упрощена финансовая отчетность, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическим так и на оперативном уровне управления. Здесь правильно считают, что производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.

Положительным является тот факт, что руководство мебельной фирмы - заказчика ясно осознает, что для того, чтобы развиваться, преуспевать и сохранять здоровье фирмы, они должны оптимизировать отдачу от вложения любых ресурсов, будь-то финансовые ресурсы или человеческие.

Прием на работу в «Usko-International» предполагает прохождение следующих этапов:

• знакомство работника с описанием предлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;
• если конкретная работа, под которую принимается работник (а такое наблюдается все чаще: новые возможности - новые перспективы - новый вид деятельности), не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены руководством;
• набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные базы данных;
• кандидаты, включенные в список, обычно проходят  через интервью со своими будущими руководителями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Руководство совершенно отчетливо сознает, что для того чтобы всячески поддержать положительные эмоции, и в то же время компенсировать возможные отрицательные, она должна стремиться повысить ту социальную роль, которую играет работа в жизни ее работников. Например, отдел кадров регулярно в соответствующие дни посылает им поздравления с днем рождения. Организуется регулярно празднование различных торжеств. Недавно была создана спортивная команда по мини-футболу. И еще здесь практикуется выпуск листка регулярных новостей. На наш взгляд, это очень помогает создавать новую корпоративную культуру и адаптировать новых работников к особенностям мебельного бизнеса, да и просто улучшает внутренний обмен информацией на фирме.

Совсем недавно премии на фирме зависели от объема выпускаемой продукции и ее качества. Однако производственный процесс на «USKO - International» постоянно меняется в соответствии с разными новыми заказами, так что введение на ней сдельной премиальной системы стало затруднительным. И сейчас руководство «USKO - International» фактически не выплачивает своим работникам премий, предпочитая вместо этого устанавливать высокий уровень заработной платы и предоставляя возможные льготы за сверхурочную  работу. На самом деле премии, мы считаем, не обязательно должны иметь форму денежных выплат. Как мы уже упоминали выше, это могут быть: продвижение по службе, вручение подарков и наград, медицинские или страховые программы (так популярные за рубежом), предоставление бесплатного или со скидкой отдыха. Все это, а также многое другое, может быть использовано в качестве поощрения. Однако не все эти способы приемлемы для любого бизнеса и любого работника на любом уровне.

Но как бы то ни было, работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных усилий, и это является общим правилом для всех способ. Проанализировав ситуацию в «USKO - International», мы можем утверждать, что идет,  хоть и постепенный, процесс перехода от жесткой модели управления трудом, модели контроля к модели соучастия, основанной на современных концепциях мотивации - качества трудовой жизни, обогащения и гуманизации труда.

Социальное обеспечение работников - одно из важнейших направлений социально-экономической политики. «Usko-International» стремиться найти свой путь к социальной политике и обеспечить чтобы добровольные социальные услуги ориентировались на нужды сотрудников, были гибкими, отвечали духу времени, являлись экономически оправданными. Заложив в основу своей кадровой политики создание творческого работоспособного коллектива, разделяющего общие цели организации и работающего на их достижение, администрация приняла на себя социальную ответственность за постоянных сотрудников и в этих целях должна осуществлять политику справедливого вознаграждения работников по результатам труда, а также предоставлять сотрудникам возможности социальной защиты и набор социальных благ.

¹ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1997,  с.456.

² Хлйер В. Как делать бизнес в Европе. М., Прогресс. 1990, с.84.

³ Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М. Наука, 1992, ст.114.

⁴ Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М., Дело., 1993, с.64.

⁵ Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. М.: Наука, 1989, с.114.

⁶ Graham H. Human Resources Management. - USA, 1996. - pp.113-115.