Процесс управления организацией на основе анализа деятельности фирмы ООО «СВЕТ66"

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес:

владелец предприятия;

ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в  бизнесе);

сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия  и их роль в достижении этих целей;

поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

потребители. Следует  помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что  именно они являются сосредоточием  усилий

Если положение о  миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Высшее руководство ООО «СВЕТ66» сформулировало миссию своей организации следующим образом:

Добиться и поддерживать наивысшую удовлетворённость потребителя  путем обеспечения сети обслуживаемых  магазинов большим ассортиментом светотехнической продукции.

Создавать рабочие места, и комфортные условия труда способствовать самореализации сотрудников. Существуют четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1. Доходы организации:

- Прибыльность

- Положение на рынке  (доля рынка, объем продаж и  др.)

- Производительность

- Финансовые ресурсы

- Мощности организации

2. Работа с клиентами:

- Работа с покупателями

3. Работа с сотрудниками:

- Изменения в организации  и управлении

- Человеческие ресурсы

4. Социальная ответственность:

- Оказание помощи обществу (благотворительные акции)

 

2.5. Анализ факторов внешней  среды

Организации следят за внешней  обстановкой с целью выявить  и использовать ее благоприятные  возможности для достижения корпоративных  целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.      Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Факторы прямого  воздействия

Основными факторами  среды прямого воздействия являются:

Поставщики 

ООО «СВЕТ66» имеет 15 основных поставщиков, а так же ряд поставщиков с разовыми сделками, их количество колеблется от 8 до 20 фирм в год, среди них как отечественные производители осветительного оборудования , так и иностранные. Весть приобретаемый товар у поставщиков имеет сертификаты, доля бракованного товара составляет не более 3% в год. Регулярность поставок зависит от потребителя, т.к. ООО «СВЕТ66» не формирует складские остатки, поставки осуществляются по мере формирования заказа на определенную сумму т.к. от этого зависит размер скидки. Например ряд итальянских и чешских поставщиков предоставляют скидку 40% на весь ассортимент при заказе на сумму от 8000Евро, германские поставщики предоставляют скидку 50% при такой же сумме заказа, соответственно чем выше сумма заказа тем меньше цена товара, все отношения с поставщиками регламентированы условиями договора. Многие поставщики предоставляют отсрочку платежа, либо уменьшают процент предоплаты до 30% от суммы заказа, что позволяет более эффективно распоряжаться денежными средствами

-Потребители

Потребителями продукции  являются производственные предприятия  и фирмы различного рода деятельности, мелкооптовые организации и магазины.

Каждый потребитель продукции  ООО «СВЕТ66» удовлетворяет свою конкретную потребность, Так производственные предприятия закупают осветительное оборудование для создания комфортных условий работы своим сотрудникам (освещение цехов, складов, административных помещений). Мелкооптовые предприятия и магазины приобретают товар для дальнейшей перепродажи.

Светотехническая продукция  не имеет сезонного характера, поэтому  всегда есть спрос на этот товар.

Практически все потребители  покупающие продукцию у нас преследуют цель – получение прибыли. Мелкооптовые организации и магазины получают прибыль за счет перепродажи этих товаров по более высоким ценам, а производственные предприятия за счет организации хороших условий труда(например если в цехе более хорошее освещение, производительность труда повышается т.к. снижаются зрительные нагрузки при производстве, уменьшается утомляемость рабочих, контролеры ОТК при хорошем освещении не пропустят бракованый товар соответственно снижается доля возвратов. Административные работники, например бухгалтеры, при хорошем освещении допускают меньше ошибок при работе с документами, которые могут повлиять скажем на размер налоговых платежей и так далее.

Как покупает (технология покупки - форма и порядок оплаты)?

Организации желающие купить у нас товар размещают заказы производят предоплату в размере  70%  ООО «СВЕТ66» принимает оплату в любой форме не противоречащей законодательству Российской Федерации. Это оплата наличными в пределах сумм регламентированных Указом ЦБ РФ, безналичные расчеты, оплата векселями и прочее.

 

- Конкуренты

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять  своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и  ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);

косвенные конкуренты - производители  заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Анализ конкуренции можно произвести, используя модель Портера –“ Пяти сил” конкуренции:

Товары заменители                                                                 Поставщики

                                           Конкуренты внутри отрасли

Новички                                                                                      Потребитель

 

Угроза появления  продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым  может увеличиться вследствие повышения  цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке  продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых  игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

необходимость затрат на дифференциацию продукта

стоимость бренда

стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

стартовые затраты для  новых игроков

доступ к дистрибуции

преимущества в себестоимости

преимущества в положении  на кривой приобретения знаний

ожидаемые ответные действия старых игроков

реакция правительства  и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут  влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости  переключения поставщиков и стоимости  переключения компании

степень дифференциации сырья и исходных материалов

наличие заменителей  поставщиков

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

солидарность рабочей  силы (например деятельность профсоюзов)

угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

сравнение стоимости  сырья и исходных материалов и  продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости  от существующих каналов дистрибуции

количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с  вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов

уровень роста рынка

критерии насыщения  рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

уровень затрат конкурентов  на рекламу

амбиции первых лиц и  акционеров конкурентов

 

Факторы косвенного воздействия

Значимыми переменными  среды косвенного воздействия являются технология, состояние экономики, политическая обстановка и социокультурные факторы.

Первым шагом по анализу  факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических  тенденциях в изменениях среды существования  организаций. Для этого часто  назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

После того как собранная  информация будет оценена, возникшие  вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых  является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.

Управляющие высшего  звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который  передается в подразделения и  широко распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части  комплексного анализа среды, и рассмотрим последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут  влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.

Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.