Процесс управления

     Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:⁸

• многопрофильные предприятия;
• предприятия, расположенные в различных регионах;
• предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.
• подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

     Производственные  связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические  основываются на том, что каждое подразделение  выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного  изделия. Их деятельность не воплощается  в законченном продукте, имеющем  самостоятельное значение. Продуктовые  связи предполагают, что имеет  место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования  не только внутри организации, но и  на стороне.

     В рамках административных связей руководство  организации доводит до подразделений  обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

     Финансовые  связи реализуются либо через  формирование внутри организации и  последующее перераспределение  между ее подразделениями централизованного  фонда денежных средств, либо через  финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность  их поступления и пр.

     Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:⁹

• обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;
• тщательный подбор руководителей подразделений;
• обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
• предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;
• предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;
• приоритет линейных руководителей над специалистами.

     Крупные современные организации, имеющие  дивизиональную структуру, существуют, как правило, в форме акционерных  обществ и их объединений.

     Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры  управления указаны в таблице 2. 
 

     Таблица 2.

     Преимущества  и недостатки дивизиональной структуры  управления

     Однако  порой, и дивизиональные структуры  оказываются недостаточно гибкими  в условиях чрезвычайно сложного и динамичного окружения, с которым  сталкиваются высоко технологичные  компании.¹⁰ Изменение условий функционирования фирм повлекло за собой переход к более гибким организационным структурам – матричной и проектной моделям. Но из того факта, что матричная структура является наиболее современной из рассмотренных типов организационных структур, отнюдь не следует вывод о том, что функциональная и дивизиональная структуры отмирают.

     Таким образом, очевидно, что не существует наилучшей структуры для всех компаний. Более того, на протяжении жизни одной компании может потребоваться  несколько раз сменить форму  организационной структуры, приведя  ее в соответствие с новыми целями и условиями функционирования организации. Можно утверждать, что для каждой компании на каждой стадии ее развития существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании достигаются оптимальным  способом.

     В настоящее время выделяют три  признака эффективной организационной  структуры управления:¹¹

• структура соответствует стратегии организации.
• структура соответствует среде функционирования организации.
• отсутствие противоречий организационной структуры.

     Для того чтобы привести организационную  структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в  первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые  имеют кардинальное значение для  успешной реализации стратегии. Именно такие звенья должны быть основными  элементами организационной структуры.

     Таким образом, структура управления будет  соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных  видов деятельности.

     Это связано, в первую очередь с тем, что  существуют объективные пределы  расширения сферы ответственности  руководителя без потери управляемости  системы. То есть необходимо найти оптимальную  норму управляемости, которая в  свою очередь зависит от целого ряда факторов. Сюда относятся важность выполняемой работы: чем ответственнее работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность. Поэтому в непосредственном подчинении президента компании находится меньше людей, чем у управляющих нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения.

     При определении нормы управляемости  также необходимо учитывать уровень  стандартизации трудовых процессов: чем  больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше  может  быть норма управляемости. Это связано  со снижением потребности в прямом контроле со стороны менеджера.

     Нередко для координации управленческих задач на предприятии используют механизм взаимных согласований. Процессы взаимного согласования эффективны в небольших группах. Исследователи  отмечают, что уже в случае 10 человек  происходит дробление на фракции. Поэтому 5 – 7 человек считаются оптимальным  числом доя достижения консенсуса.¹²

     Личные  способности руководителя и его  стремление к власти также влияют на норму управляемости. Например «прирожденный» руководитель может значительно  превышать рекомендуемые  значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.

     Любая организационная структура должна иметь четкие связи между подразделениями  стратегически значимого вида деятельности, а также обеспечить необходимую  координацию. Следующим шагом является определение объема власти, который  является необходимым для руководства  каждым подразделением. При этом желательно обеспечить эффективный баланс между  преимуществами централизации и  децентрализации.

     Существуют  ситуации, когда нет возможности  подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Отсюда, подразделения  становятся обособленными друг от друга, чему в немалой степени способствуют различия в целях, стилях межличностных взаимодействий. Для улаживания этих проблем компании встраивают специальные инструменты взаимодействия. Это могут быть непосредственные контакты между менеджерами, связующие подразделения, специальные группы и команды, менеджеры-посредники.  
 

     1.4. Модель управления 

     Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность. Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

     Выделяют  следующие основные модели управления:

• по виду преобладающей собственности на средства производства: капиталистическая, социалистическая, корпоративная;
• по степени рыночного влияния на экономику: рыночная (либеральная), рыночная с элементами государственного регулирования, социальная рыночная, модель государственного управления с развитыми рыночными отношениями, модель централизованного управления с элементами рынка (плановая);
• по характеру реализации властных полномочий руководством: авторитарная, демократическая;
• по критерию "встроенности" человека в систему производительных сил: доиндустриальная, индустриальная, постиндустриальная;
• по территориальному происхождению и месту адаптации: российская, американская, японская, шведская, германская, бразильская;
• по принадлежности к соответствующим школам менеджмента: школа научного менеджмента, школа рациональной бюрократии, административная школа, "классическая школа", школа НОТ, школа "человеческих отношений", мотивационная школа, школа "организационного поведения;
• по роли и месту человека в системе управления: модель Д.Макгрегора, модель У.Оучи;
• по отдельным управленческим признакам: модель 7С "Счастливый атом", модель управления по результатам, ситуационная модель;
• по отношению к изменениям во внешней и внутренней среде: статическая (традиционная, консервативная, текущего состояния), адаптивная (опережающая, инновационная), динамическая (прогнозная, вероятности, развития).

     1.5. Методы управления 

     Методы  управления, или воздействия, в процессе управления являются важным разделом в менеджменте. Среди них основными  являются организационно-распорядительные, или организационно-административные, экономические и социально-психологические. В последнее время приобретают значение и социологические методы. Все эти методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, так как представляют совокупность способов воздействия управляющей системы на управляемую для достижения определенной цели. Для того чтобы реализовать определенные цели, а также функции и принципы управления, применяют вышеперечисленные методы.

     Метод управления — совокупность приемов  и способов воздействия на управляемый  объект для достижения целей.

     Слово «метод» имеет греческое происхождение, дословно переводится как «исследование», имеет два значения: первое —  способ исследования явлений природы, подход к изучаемым явлениям, планомерный  путь научного познания и установления истины; второе — прием, способ или  образ действия.

     В менеджменте существует очень большое  разнообразие методов управления и  их классификаций. Наиболее широкое  распространение получила классификация  методов управления в зависимости  от их содержания, направленности и  организационной формы, что отражает административное, экономическое и  социальное воздействие на управляемую  систему.

     Направленность  методов управления ориентирована  на систему (объект) управления. Это  может быть как предприятие в  целом, так и отдельное его  подразделение (отдел, департамент  и т. п.). Также это может быть функция предприятия (производство, маркетинг, инновация, финансы, информация) либо функция менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль).

     Содержание  методов управления — это специфика  приемов и способов воздействия.

     Организационная форма методов управления — воздействие  на конкретно сложившуюся ситуацию. Оно может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).

     В связи с вышеизложенным выделяются следующие методы управления:

     организационно-распорядительные, или организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;