Процессный подход к управлению

Упрощенная схема обратных связей в процессе приведена на Рис. 3.

Рис. 3. Упрощенная схема процесса.

В основе управляемости Процесса лежит:

                                     назначение Хозяина процесса;

                                     получение Хозяином всех необходимых ресурсов;

                                     наличие у Хозяина документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

                                     построение Хозяином системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Для того, чтобы решение принималось оптимальным образом, система показателей, по которым оценивается эффективность процесса должна быть построена по признакам адекватности показателей ходу процесса, полноты их набора, оптимальному количеству по трудозатратам на сбор и обработку информации.

 принятие Хозяином управляющих воздействий (управление ресурсами) для достижения максимальной эффективности результатов процесса. Алгоритмы принятия основных управленческих решений: когда требуется вмешательство хозяина процесса?, критерии этого «когда ..?», типовые решения и, если они апробированы, то введение их в регламенты подчиненных. Главная задача руководителя – стратегическое руководство.

Данная схема применима для описания процесса любого уровня. В том случае, если процесс достаточно велик и сложен, а его по частям выполняют различные должностные лица и сотрудники огромное значение принимает правильная и оптимальная организация и согласованность их работ.

Сеть Бизнес-процессов, из которых состоит процесс

Для того чтобы ход процесса был организован оптимальным образом, необходимо:

1. Четко определить спецификацию на выходы процесса. Приоритет в установлении требований к выходам процесса имеет потребитель результатов процесса. «Клиент всегда прав». При этом потребитель может быть как внешним, так и внутренним, то есть выход одного процесса может являться входом другого в пределах одной организации.

Огромное значение имеет согласованность действий и отсутствие проблем на стыках процессов. Как правило, при согласовании внутреннего взаимодействия, руководители должны определить между собой кто?, что?, кому? и  когда передает? Одним из удобных средств документального регламентирования такого взаимодействия являются хорошо известные «Положения о подразделениях». В типовую форму можно добавить раздел «Взаимодействие» и внести в этот раздел порядок взаимодействия подразделений (процессов) между собой и согласовать между взаимодействующими руководителями.

При этом рекомендуется соблюдать еще три правила:

Правило 1. За то, что все требования потребителя  (в том числе внутреннего) выявлены и выполнены,  несет ответственность  Хозяин процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 2. За результат процесса (выход) и его своевременную доставку потребителю (в том числе внутреннему) несет ответственность  Хозяин процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Правило 3.  За эффективность Процесса несет ответственность  Хозяин Процесса и только он один. Или лицо его замещающее.

Последняя фраза о замещающем лице продиктована жизненной необходимостью выполнения требований потребителя вне зависимости от присутствия или отсутствия  на работе конкретных лиц.

Для улучшения управляемости процесса целесообразно разбить его на сеть бизнес-процессов. Количество бизнес-процессов также должно подчиняться закону 7±2. За выполнение каждого бизнес-процесса, также должен быть назначен ответственный из сотрудников подразделения. Пример такого разбиения приведен на Рис. 4. Пример распределения и закрепления ответственности  приведен ниже в матричной форме на Рис. 5.

Буквы в матрице ответственности означают следующее:

О – ответственный за проведение и результат данного бизнес-процесса (работы, функции).

У – участвует в проведении данного бизнес-процесса (работы, функции).

И – получает информацию о результатах и/или ходе данного бизнес-процесса (работы, функции).

Правило 4. В каждой строчке матрицы может быть только одна буква О. То есть, за каждую работу может быть назначен только один ответственный. Букв У и И может быть несколько, или не быть вообще, но, как правило, Хозяин процесса должен участвовать или получать информацию обо всех бизнес-процессах. Ответственность, закрепленная в матрице, должна быть внесена в Должностную инструкцию данного сотрудника.

Рис. 4. Декомпозиция процесса в сеть бизнес-процессов.

Данный процесс выполняют 5 сотрудников во главе с Хозяином процесса:

Х – Хозяин процесса,

Г/с – главный специалист;

С – специалист;

и1 – исполнитель 1;

и2 – исполнитель 2.

Рис. 5 Матрица ответственности по Процессу N.

ПРИМЕЧАНИЕ: Данная матрица ответственности по процессу N составлена для небольшой организации, где нет Отдела подготовки кадров,  функция «Подбор, подготовка и  аттестация кадров» носит распределенный характер и выполняется самими хозяевами процессов.

В реальном бизнесе процессный подход в чистом виде встречается довольно редко. Фактически он представляет собой матричный способ управления, когда процесс пронизывает несколько функциональных подразделений и имеет Хозяина (например, руководителя проекта), который не является начальником этих подразделений. Переход к матричному способу управления организацией занимает у передовых фирм мира около 10 лет. При этом, как правило, все основные бизнес-процессы функциональных подразделений уже определены и описаны, ответственность и ресурсы определены и дело остается за определением приоритетов работ по сквозным процессам.

     Реально, в случае если все это не сделано, почти всегда возникает конфликт между Хозяином процесса и начальниками функциональных подразделений, обусловленный недостаточной культурой менеджмента, нечетким распределением ресурсов и ответственности и, как следствие, борьбой за ресурсы и уход от ответственности.

     Выход из этой ситуации достаточно прост, хотя и долог. Как правило, функциональные подразделения организованы по принципу выполнения какой-либо функции, в первом приближении процесса или бизнес-процесса. Например: производство, отдел маркетинга, управление по работе с кадрами и т. д. Ничто не мешает объявить их деятельность процессами. В самом деле, есть вход, есть выход, есть хозяева подразделений (процессов) можно померить эффективность и т. д. Трудности возникают, когда приходится выдерживать Правило 7±2. В этом случае придется кого-то кому-то подчинять и структурировать деятельность организации по признакам выполняемых работ и распределения ответственности и полномочий. Процесс может быть болезненным, но он необходим.

Таким образом, постепенный переход от функциональной структуры организации к процессному управлению заключается в четком распределении ответственности, взаимодействия, ресурсов, информации для принятия управленческих решений и отчетности. После того как эти связи в процессе и между процессами созданы и нормально функционируют, можно приступать к переходу на матричную систему управления. [3]

         §   3.2  Проблема внедрения процессного подхода  и типичные ошибки менеджеров

Прежде всего, необходимо дать краткое описание проблем внедрения процессного подхода. Для некоторых руководителей и сотрудников компаний его методы кажутся простыми и прозрачными, давно изученными, типовыми и легко применимыми. Встречаются специалисты, которые с удовольствием проповедуют идеологию процессного подхода с различных трибун. Содержание девяноста пяти процентов подобных выступлений можно предсказать заранее — следуя «классическим» канонам, лектор повествует о бизнес-процессах, необходимости их описания, разработке системы показателей и последующего управления бизнес-процессами. У слушателей создается впечатление, что речь идет об элементарных, рутинных и подчас скучных вещах. Однако на практике все обстоит гораздо сложнее. При попытке реализовать на реальном предприятии красивые и логичные построения теоретиков процессного подхода управленцы-практики сталкиваются с большим количеством проблем, решать которые приходится им самим. Господа теоретики стараются в процессе переговоров не касаться потенциальных трудностей и сглаживать острые углы, но для внедрения важны реально действующие методы, увязанные в систему, а не набор абстрактных взглядов.

В целях избегания возможных проблем внедрения процессного подхода, необходимо  сконцентрироваться на практических, реально работающих методах и примерах. Конечно, совсем обойтись без теории невозможно, но она полезна только тогда, когда подтверждается экспериментом. Для предприятия такое подтверждение может вылиться в немалые затраты денег и времени, поэтому стоит внимательно проанализировать опыт других компаний и прислушаться к рекомендациям консультантов по управлению.

В настоящее время процессный подход завоевывает все новых приверженцев. Собственники и руководители компаний различной величины пытаются на практике освоить методы процессного подхода и за счет этого повысить эффективность своей деятельности. К сожалению, довольно часто после нескольких лет внедрения в организациях наблюдается удручающая картина.

Пример 1.

На предприятии среднего размера (около 600 сотрудников) уже несколько лет как:

                  создана ландшафтная карта процессов;

                  разработаны регламенты бизнес-процессов (в виде стандартов организации);

                  определены команды процессов и назначены владельцы процессов;

                  определены показатели, используемые для планирования и контроля процессов;

                  компания прошла сертификацию по ИСО 9001:2000.

В действительности документы по процессам почти не используются. Владельцы процессов последними практически не управляют, так как большую часть времени уделяют «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться им больше не нужно. Они категорически отрицают необходимость изменения заведомо неработающих механизмов уже существующего в организации «процессного подхода», говоря: «Вы что, предлагаете нам процессы еще раз описывать и улучшать? Ведь мы же их уже один раз описали и зарегламентировали!»

Руководители данного предприятия не увидели после внедрения процессного подхода каких-либо существенных изменений. Да их, собственно, и не было: разрабатывались формальные документы, и ответственность столь же формально возлагалась на владельцев процессов.

Сложившаяся в компании ситуация характеризуется следующим образом:

                   в ней существует громоздкая и неэффективная организационная структура;

                   топ-менеджеры перегружены текучкой;

                   полномочия для оперативного управления процессами не делегированы тем, кто их реально выполняет (зато эти специалисты отвечают за все сполна);

                   топ-менеджеры неуважительно относятся к остальному персоналу;

                   у сотрудников отсутствует мотивация учиться, перенимать лучший опыт и внедрять его на практике.

Таким образом, несмотря на формальные признаки внедрения процессного подхода, реальная ситуация в компании нисколько не улучшилась, скорее наоборот. У людей отбили желание менять ситуацию к лучшему. Неоптимальные процессы закрепили в регламентах, и теперь служба внутреннего аудита жестко проверяет подразделения и выявляет малейшие номинальные отклонения в документах («вплоть до запятых»). Какие-либо изменения в процессах сопряжены с проблемами настолько серьезными, что мало кто хочет с этим связываться.

Можно ли такую ситуацию назвать реальным внедрением процессного подхода к управлению? Вряд ли.

Из приведенного примера можно сделать вывод, что формальное внедрение процессного подхода может не принести компании желаемого эффекта. Скорее она получит отрицательный эффект, так как персонал разочаровывается в этой методике. Людям нужна вера в идеальное. В жизни нередко встречаются сотрудники организаций, которые почти с религиозной убежденностью поддерживают идеи процессного подхода. Но когда они, сделав что-либо в этом направлении (например, регламенты бизнес-процессов), не получают ни внимания, ни признания от руководства, мало кому хочется продолжить работу дальше. Безусловно, топ-менеджеры компаний заняты проблемами бизнеса. Но если у них не хватает ни сил, ни времени быть лидерами перемен, которые неизбежно возникают при внедрении процессного подхода, зачем вообще за него браться? Собственникам и менеджерам компаний стоит быть честными по отношению к самим себе. Если у них нет возможности что-то кардинально изменить в организации (а процессный подход этого требует), не стоит пытаться перекладывать проблемы внедрения изменений на плечи рядовых сотрудников, спокойно поджидая «чудесного» эффекта.

На основе практического опыта можно сформулировать следующие проблемы внедрения процессного похода:

                         непонимание менеджментом необходимости внедрения процессного подхода как идеологии;

                         неготовность к серьезным изменениям в структуре управления компанией (и в организационной структуре);

                         построение системы процессов, неадекватной реальному бизнесу компании;

                         непонимание того, зачем нужна регламентация процессов и как правильно это делать;

                         ошибки при создании системы показателей, увязке процессов и показателей;