Процессный подход к управлению

       построенная система фрагментарна (т. е. в ней отсутствует ряд важнейших показателей, необходимых для управления);

       часть показателей противоречива (это означает, что достижение одного из них исключает достижение другого и т. д.);

       показатели не ориентированы на достижение стратегических целей компании, ее общую результативность и эффективность.

На основе подобной системы показателей невозможно эффективно управлять, так как при ее построении были допущены следующие ключевые ошибки:

       отсутствовала ориентация на стратегические цели организации;

       в качестве базы для определения показателей использовалась неадекватная реальному бизнесу система процессов;

       не учитывалась ориентация на конченый результат и эффективность с точки зрения межфункционального взаимодействия (т. е. на «сквозные» процессы).

Таким образом, для того чтобы построить реально действующую, адекватную целям бизнеса систему показателей для управления процессами, менеджменту организации нужно приложить значительные усилия.

Пример 6.

На производственном предприятии (с численностью около 800 человек) было разработано сразу три системы показателей. Одна из них была традиционной, и показатели в ней привязывались к структурным подразделениям. Вторая создавалась при внедрении СМК и охватывала процессы СМК. Третья система показателей была построена после первых двух. В качестве основы использовалась методика BSC. В итоге на предприятии сложилась ситуация, когда все три системы действовали одновременно и пересекались по ряду показателей. Такое положение дел не устраивало ни руководителей, ни сотрудников предприятия. Осуществлять эффективное управление с использованием такой системы показателей было невозможно.

Данный пример показывает, к чему может привести разработка системы показателей, выполненная формально.

Ошибка: недостаток терпения, желания и ресурсов, необходимых для реальной оптимизации процессов

Собственники предприятия и его руководители могут искренне хотеть неформально внедрить процессный подход к управлению и даже принять соответствующее решение. Но одного желания мало — нужно выделить ресурсы, необходимые для осуществления изменений. В первую очередь к таким ресурсам относится время собственников и руководителей предприятия. Они должны запастись терпением и желанием длительное время активно участвовать в проекте. Статистика утверждает, что основными причинами неудач проектов являются отсутствие лидерства руководства и недостаточное вовлечение персонала. Как показывает опыт, при отсутствии лидерства сложно добиться хорошего результата, даже если финансовых ресурсов достаточно и привлечены внешние консультанты.

Итак, собственники и руководители предприятия должны выделить свое рабочее время для участия в проекте и обеспечить вовлечение персонала. Кроме этого, для выполнения проекта внедрения процессного подхода необходимо создать рабочую группу из квалифицированных специалистов. Рабочая группа должна быть обеспечена помещением, компьютерным оборудованием и связью, обладать опробованными на практике методиками внедрения процессного подхода. Методики могут быть получены при обучении у соответствующих специалистов, обмене опытом с другими предприятиями, привлечении квалифицированных кадров со стороны, использовании услуг консультантов и т. д.

Таким образом, проект внедрения процессного подхода требует от организации определенных затрат. Не стоит думать, что можно добиться серьезных результатов, не вложив при этом ни копейки.

Пример7.

Руководство крупного производственно-торгового предприятия приняло решение внедрить процессный подход. С этой целью был привлечен внешний консультант, который рекомендовал создать на предприятии рабочую группу. Предполагалось, что ее участники будут непосредственно вовлечены в проект. Им необходимо было перенять у консультантов методики и освоить практический опыт внедрения процессного подхода. Руководитель проекта со стороны предприятия выделил для участия в рабочей группе трех сотрудников. Но все они только что окончили институт и работали в компании менее 4-5 месяцев, плохо представляли специфику ее деятельности, про управление знали только по книгам, а о процессном подходе к управлению никогда раньше не слышали. У этих работников не было необходимой заинтересованности. По ходу проекта они предполагали приобрести некоторый опыт, но вопросы реального повышения эффективности компании интересовали их недостаточно.

Можно ли начинать проект внедрения процессного подхода к управлению, опираясь на такие ресурсы? Безусловно, нет. Руководство предприятия не сумело выделить ресурсы, соответствующие важности поставленных целей и задач.

Ошибка: неумение организовать управление процессами

Процессный подход только тогда можно считать внедренным, когда в организации осуществляется управление процессами. Во многих компаниях внедрение процессного подхода останавливалось на этапе описания и последующей регламентации процессов. На некоторых предприятиях были созданы системы показателей. Однако только в очень небольшом количестве компаний менеджмент системно подошел к вопросу организации управления процессами.

Для управления процессами недостаточно написать в регламентирующих документах, что процессы должны управляться владельцами и т. п. Необходимо создать соответствующие реально действующие механизмы управления. Такая деятельность напрямую зависит от изменений в умах руководителей, а это связано с определенными сложностями: требуется достаточно длительное время, чтобы руководство стало думать и работать по-новому. Если в период внедрения процессного подхода собственники и руководители верхнего уровня не уделяют этому вопросу приоритетного внимания, то система управления процессами вряд ли будет создана.

Пример 8.

В некоторой компании при регламентации процесса «снабжение» были установлены следующие показатели для управления этим процессом:

       своевременное наличие на входе документов, определяющих потребность производства в сырье и материалах;

       отклонение от нормативного уровня запаса товарно-материальных запасов на складе;

       сбои по вине других процессов предприятия;

       отсутствие на складе неликвидных материалов.

Очевидно, что ни один их этих показателей не может использоваться для управления процессом «снабжение». Первый и третий показатели вообще никак не зависят от рассматриваемого процесса, на второй и четвертый руководитель процесса «снабжение» может повлиять лишь частично.

В указанной системе нет показателей, по которым могло бы осуществляться оперативное управление (регулирование) процесса «снабжение». Нет и показателей, ориентированных на улучшение процесса.

Кроме того, в регламенте процесса «снабжения» не были предусмотрены ни порядок оперативного управления процессом (например, при запуске корректирующих действий), ни порядок анализа и улучшения процесса.

Таким образом, разработанный регламент процесса «снабжения» (как и регламенты других процессов предприятия) был непригоден для реального управления процессом. [2]

        §   3.3  Практические советы менеджерам по применению процессного подхода в управлении

Выше был рассмотрен ряд проблем, связанных с внедрением процессного подхода в организациях. На основе практического опыта постановки процессного управления, рекомендуется  соблюдать следующие шаги по созданию системы управления компаний, ориентированной на процессы:

1. Сформулируйте видение организации, ее стратегические цели;
2. Идентифицируйте процессы на основе их соответствия видению и целям (проанализируйте при этом, зачем нужен каждый из процессов);
3. Определите основные характеристики процессов (входы/выходы; границы; владельцы; показатели результативности и эффективности процессов, сопряженные с целями организации; методы мониторинга и критерии достижения установленных показателей);
4. Определите взаимосвязи и взаимодействие процессов, постройте сеть (систему) процессов;
5. Разработайте документацию, регламентирующую процессы. Проведите обучение и добейтесь понимания процессов каждым служащим;
6. Установите управление процессами;
7. Запустите в действие систему управления предприятием на основе процессного подхода.

После того как будет отлажено функционирование новой системы управления, создайте механизм (включая методологию, методику и инструменты) и управляйте непрерывным улучшением процессов с учетом мотивационной составляющей.

В реальной организации взаимозависимости различных функциональных действий могут быть очень сложны и представлены сетью различных процессов и подпроцессов. Процессы при таком подходе, как правило, определяются сквозные (межфункциональные), которые охватывают деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную подчиненность. При таком подходе совсем необязательно все виды деятельности определять и описывать как процессы с целью последующего управления ими. Достаточно выделить «ключевые компетенции», приносящие наибольшую добавленную ценность бизнесу, и управлять ими как процессами. Все определенные таким образом процессы обязательно должны иметь своих владельцев. В их распоряжении должны находиться ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Если владелец сквозного процесса не будет иметь ресурсов, то его роль сведется к сбору информации о функционировании процесса и доведения ее до руководства предприятия, то есть появится еще один контролер в худшем смысле этого слова.
       Чтобы этого избежать, необходимо не останавливаться на выделении сквозных процессов, а идти дальше – менять непосредственно систему управления. А это уже требует изменения как принципов и средств управления, так и самих руководителей, их отношения к управлению. Для полноценного построения такой системы управления необходимо произвести изменения по трем направлениям:

1. Организационное: от функционально-иерархической к процесс-ориентированной структуре;
2. Командное: от функционального подразделения к команде межфункционального процесса;
3. Личностное: от менеджера функционального подразделения к владельцу процесса. [9]

Напоследок несколько советов руководителям предприятий.

1. Процессный подход лучше внедрять «сверху» (через принятие решения, осознание и лидерство руководства предприятия), а не «снизу» (по инициативе службы информационных технологий «для построения информационной системы» или службы качества «для получения сертификата на соответствие ISO 9001:2000»). Как всегда, если это инициатива снизу, то процессный подход не будет восприниматься всерьёз и ожидаемого эффекта его «внедрение» не даст (скорее всего, внедрение будет формальным).
2. Для лучшего понимания процессного подхода необходимо провести обучение всего персонала, включая руководство. Многие заблуждаются, что знают все необходимое для успешного управления предприятием (особенно это касается руководителей высшего звена). Необходимо изменить мышление сотрудников, сместить фокус на клиента, привить навыки командной работы.
3. Нельзя «поручать внедрение» процессного подхода какой-либо одной из служб предприятия (например, отделу развития). Должны быть вовлечены все участники процессов предприятия (по сути, весь персонал)!
4. Система процессного управления должна быть согласована с уже существующими системами на предприятии (такими как, система стратегического управления и система мотивации). То есть на любом предприятии должна быть единая интегрированная система управления (а не так, как часто встречается: на предприятии «построена» система менеджмента качества, но стратегическое управление – отдельно, процессный подход – формально, мотивации – нет вообще!).
5. Лучше начинать с разработки стратегических целей компании, а уже затем, на их основе, переходить к определению целей процессов. Отсутствие четких ориентиров при определении показателей процессов приводит к тому, что выбираются наиболее легкие для достижения, часто формальные показатели, как правило, никакого отношения не имеющие ни к стратегии развития компании, ни к улучшению бизнеса.
6. Если Вы хотите после внедрения процессного подхода организовать на постоянной основе деятельность по улучшению процессов, то Вам необходимо выстроить систему мотивации, источником для которой будет служить экономический эффект от мероприятий по улучшению процессов.

Заключение

В данной работе были рассмотрены такие вопросы, как подход к управлению, виды, определения наиболее распространенных подходов. И подробно проанализирован процессный подход. Можно подвести итог и сказать , что процессный подход - один из методов управления, суть которого заключается в построении системы процессов организации и управлении этими процессами для достижения максимальной эффективности работы.  Этот  подход широко применяется и в настоящее время в управленческом процессе.

Познакомившись с теорией и практикой процессного подхода к управлению, можно задать справедливый вопрос: «Почему предприятия, применяя устаревшие подходы в управлении, остаются конкурентоспособными и успешно ведут свой бизнес? Зачем тогда совершать революцию в управлении, например, внедряя процессный подход?» Ответ достаточно прост: в нашей стране, например, пока подавляющее большинство предприятий находятся на одном – одинаково низком – уровне развития своих систем управления и прямые конкуренты, как правило, качественных отличий друг от друга в этом отношении не имеют. А если представить, что ситуация будет развиваться по одному из следующих сценариев: на Ваш рынок выйдет предприятие с более эффективной системой управления, либо Вы начнете осваивать рынок, где представлены компании, уже давно применяющие процессный подход в практике своей деятельности. Что тогда Вам останется делать? Совершать революцию в управлении, надеясь на успех? Но, как показывает практика, революции не всегда заканчиваются тем, чем хотели бы их вдохновители… Многие уже разочаровались, применяя на практике принципы, заложенные М.Хаммером и Дж.Чампи в монографии «Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» в начале 90-х годов XX века. Проповедуемое ими «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование» процессов деятельности предприятия далеко не всегда приводит к «достижению резких, скачкообразных улучшений». Пусть это все останется в теории, но обязательно стоит применить эволюционный подход постепенного улучшения Ваших процессов. При этом лучше начать эволюционировать уже сегодня, чем пытаться совершить революцию завтра!