Проектирование организационной структуры управления

8. Торговля технологиями на основе лицензий.

Жизненный цикл товара — тот промежуток времени, в течение которого товар разрабатывается, занимает определенное место на рынке, а потом исчезает. Существуют следующие этапы жизненного цикла товара: внедрение, рост, зрелость, насыщение рынка, спад.

В машиностроении жизненный цикл товара часто исчисляется  десятками лет, так как производство машин и оборудования не из тех  производств, которые можно быстро свернуть или развернуть новое. Да и товары (машины, оборудование) создаются в расчете на долгое время эксплуатации. Наиболее короткие жизненные циклы товара и наиболее часто меняющийся ассортимент существует, наверно, в автомобилестроении.

Готовая продукция предприятий машиностроения в первую очередь рассчитана на оптовую торговлю с себе подобными крупными заводами или посредническими фирмами. Однако в последнее время на некоторых заводах организуются свои отделы розничной торговли, которые налаживают торговлю в магазинах от этого завода. В этом случае для привлечения новых покупателей используются всевозможные виды рекламы: на телевидении, в прессе, щитовая реклама и т.д.

При работе с крупными предприятиями и фирмами  их было бы трудно привлечь щитовой  рекламой. В целях налаживания партнерских связей и поиска новых путей взаимодействия широкое распространение получили международные выставки. Выставки выполняют несколько функций, таких как: место для эффективной рекламной кампании, выход на международный рынок, предоставление новых поставщиков и покупателей и бесценный обмен опытом. В сегодняшней мировой практике международные выставки необходимы машиностроительному комплексу для эффективной работы и дальнейшего развития.

Целостность организации  и ее открытость как системы обусловливают четкое разделение внутренней и внешней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внутренней и внешней среды, различную степень воздействия параметров внутренней и внешней среды и управления ими.  

 Поскольку  организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся:

- структуры (производства, управления),

- цели и задачи управления,

- технологии,

- люди.

Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые.

Управляемость, кроме того, зависит и от технологии. Технология – это любое средство (регламент, алгоритм,  механизм), с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие.

Важнейшая часть  и внутренней, и внешней среды организации - инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия.

Организационная культура представляет собой систему  норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих факторов, включая руководителей организации. Все эти элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации (рис.2)

Важный элемент  культуры — это ценности, т. е. общие  убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п.

 

 

 

 

Рис. 2. Факторы, влияющие на индивидуальное поведение и успешность деятельности.

 

Организационная культура помогает решить задачи:

координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

мотивации, реализуемой  путем разъяснения сотрудникам  смысла выполняемой работы;

профилирования, позволяющего обрести характерное  отличие от других предприятий;

привлечения кадров путем пропагандирования в среде  претендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Любая организация  обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны.

В любом случае нужны коллективные мероприятия  культурной направленности, в ходе которых с определенной осторожностью выясняется соответствие основных рычагов принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры.

Успех организации  в значительной степени зависит  от учета внешних факторов. Как был отмечено выше, объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управления, и как части органа управления служат факторы внешней рыночной среды. С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расширяют спектр требующих учета воздействий внешней среды. На рис. 3 приведены элементы среды прямого и косвенного воздействия.

В среде прямого  воздействия главное — это  рынок и законы, его регулирующие. Важно учитывать, что предприятие и рынок представляют собой две различные по своей природе формы координации экономической деятельности. Внутри предприятия отсутствуют рыночные отношения, их можно лишь имитировать для повышения эффективности производства.

При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы.

 

 

Рис. 3. Элементы среды прямого и косвенного воздействия.

 

2.3 Матрица  функциональных связей

 

Матрица функциональных связей

№ п/п

Наименование  функций управления

Должностные лица

Отделы, службы управления

основные

вспом.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1

F11 Управление маркетинга и рекламы

Р

F112

П

О

Р

Р

П

О

F113

О

О

F114

О

О

F115

О

У

О

Итого по F11 (вып./не выполняется)

1/-

1/-

1/-

1/-

2/2

1/1

2/2

2

F12 Управление сбытом

Р

F121

П

О

У

У

Р

О

П

О

F122

О

F123

О

F124

У

О

Итого по F12 (вып./не выполняется)

1/-

1/-

1/-

1/-

1/-

1/-

1/-

1/1

2/2

 

 

В таблице использованы следующие обозначения:

 

О – отвечает за выполнение цели; П – предоставляет исходные данные; У – участвует в выполнении данной функции; С – согласовывает подготовленные документы; Р – принимает решение.

 

 

 

 

Функция не выполняется                                                Дисфункция

 

 

 

Обозначения в  заголовках столбцов:

 

1 – генеральный  директор; 2 –  главный бухгалтер; 3 – главный инженер; 4 – инженер-механик; 5 – инженер-энергетик; 6 – зав.  ремонтным и слесарным цехами; 7 – зав. автотранспортным парком; 8 – заместитель директора по  производству; 9 – зав. складом; 10 – зам. директора по коммерции; 11 – отдел кадров; 12 – бухгалтерия; 13 – начальник планового отдела

 

2.2 Организационная структура управления Машиностроительное предприятие «Маяк»  

 

Организационная структура направлена прежде всего  на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно  изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями. Организационные  структуры управления промышленными  организациями отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности организации (крупная, средняя, мелкие); производственный профиль организации (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции; сфера деятельности организации.

В целях наиболее рационального  функционирования предприятие должно иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по необходимости ее изменения адекватно условиям деятельности предприятия; осуществить минимально по времени перемещение капитала из одних направлений деятельности в другие на основе оценки их эффективности; обеспечить максимально быструю передачу точной и достоверной информации по уровням управления сверху в низ и обратно для оперативного принятия решений по повышению эффективности деятельности конкретного направления и всего предприятия.

Организационная структура  управления машиностроительного предприятия «Маяк» представлена в приложении А.

Главным управленцем  на машиностроительном предприятии «Маяк» является генеральный директор.

Директор решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, представляет его интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками предприятия. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Директор –  руководит всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и эффективное  взаимодействие производственных единиц, цехов и других структурных подразделений  предприятия, направляет их деятельность на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства; повышение производительности труда, эффективности производства и качества продукции на основе широкого внедрения новой техники, научной организации труда, производства и управления. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, по наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных условий для их труда. Директор должен знать: постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся деятельности предприятия; профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.

Генеральному директору подчиняется все линейные и функциональные руководители.

В подчинении у директора  находится главный инженер. Он определяет техническую политику, перспективы  развития машиностроительного предприятия «Маяк» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.

Главный инженер –  руководит разработкой перспективных  планов развития предприятия, реконструкции  и модернизации, мероприятий по предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию  природных ресурсов, созданию благоприятных и безопасных условий труда. Организует проведение научных исследований и экспериментов, испытаний новой техники и технологии. Обеспечивает постоянное совершенствование подготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с требованиями научно-технического процесса. Он должен знать: профиль, специализацию и особенности структуры предприятия; перспективы технического, экономического и социального развития отрасли и предприятия технологию производства продукции предприятия; методы хозяйствования и управления предприятием.