Проектирование организационной структуры управления

Группа показателей, характеризующих рациональность организационной  структуры и её техническо-организационной  уровень. К структурам относится  звенность системы управления, уровень  централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.

Для оценки эффективности  управления важное значение имеет определение  соответствия системы управления и  её организационной структуры объекту  управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

Важными требованиями, являются, способность адекватного  отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

 

3.2 Основные направления улучшения организационной структуры управления машиностроительного предприятия «Маяк»

 

В условия рыночной экономики каждое предприятие ищет свой путь совершенствования системы  управления.

Анализ недостатков  сложившейся структуры на  предприятии  обусловил необходимость провести следующие мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления.

В рыночной системе  ориентируются на стихийную подстройку системы управления к меняющимся условиям. Но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации  сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов.

Исходя из реальных условий деятельности организации  и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление  и развитие позитивных демократических форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

Подобная схема, во-первых, улучшает координацию действий руководителей различных уровней, во-вторых, обеспечивает взаимный контроль.

Еще одним направлением дебюрократизации на предприятии:

1) локализация  максимального числа управленческих  функций непосредственно на низовом  уровне и интеграцию их с  производственными;

2) сокращение  числа уровней управления и  переход от высоких управленческих  структур к плоским с соответствующим  расширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение  функций надзора и контроля  в пользу консультирования исполнителей, их «поддержки» в затруднительных положениях;

4) развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации прежде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей, например, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их – они знают, что «там (на уровне управленцев) есть их представитель».

Последнее, что  можно предположить в направлении  борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразделения организации получают право реализовывать друг другу, свою продукцию — товары и услуги на внутриорганизационном рынке.

Помимо этого  руководство организации централизованно  определяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу продукции, рентабельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки производства и выступают с предложениями об уровне внутренних расчетных цен, что позволит  обеспечить необходимую доходность.

Так как на машиностроительном предприятии «Маяк» большая норма управляемости, то необходимо начальников цехов передать в руководство главного инженера, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние Машиностроительного предприятия «Маяк» и его прибыль.

Как одно из направлений  можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что  на каждого из них приходится слишком  мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Одним из направлений  можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за высокое качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.

 И построение  функционирования организации, в которой переплетаются административные и  экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.

 

3.3 Проект предложения по совершенствованию структуры управления машиностроительного предприятия «Маяк»

 

Для совершенствования  структуры машиностроительного предприятия «Маяк» предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности начальника вспомогательного цеха и заведующего хозяйственного цеха и образовать заведующего по хозяйственной части, руководить которым будет бывший заведующий хозяйственной частью, а другая должность подлежит сокращению, но подотчетен он будет не генеральному директору, а главному инженеру и назначить ему зарплату соразмерно главного механика, как второй ступени управления.

Таким образом, объединяя два отдела в один, сократим численность работников на 6 человек, следовательно, сократиться норма  управляемости генерального директора  и расходы на содержание аппарата управления, что приведет значение нормы управляемости к норме.

Заместителя директора  по коммерции и начальника планового  отдела сократим и образуем на их базе новый отдел – отдел маркетинга и соответственно его начальника – заместителя генерального директора по маркетингу. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара (услуг) на рынок, организовать контроль снабжения предприятия запасными частями. Он будет выполнять и функции маркетолога, то есть проводить опросы, заниматься анализом полученных данных о необходимости выполнения тех или иных услуг и потребности в ней заказчиков, рассматривать изменения, которые следует провезти в предоставлении услуг, а так же проводить маркетинговые исследования в области рынка сбыта продукции данного предприятия и проводить рекламу деятельности. Заместитель директора по маркетингу будит руководить инженером с обязанностями заведующего складом материальных ценностей, который уже непосредственно занимается снабжением запасных частей, заключается договора на его подготовку так же заведующий плановым отделом, который будет выполнять функции начальника планового отдела.

Таким образом, применяя основные направления улучшения  организационной структуры и  внедряя данный проект уменьшаются  некоторые недостатки сложившейся структуры управления на машиностроительном предприятии «Маяк».

Во-первых, норма  управляемости будет иметь  оптимальное  значение, у генерального директора  в подчинении находится 5 человек. Тем  самым линейный руководитель будет  иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания. Во – вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию по увеличению объема реализации.

Благодаря уменьшению еще одной из ступеней  предприятия  и перевода ведения этой частью  на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля главного инженера равная 6 человекам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

В ходе выполнения курсовой работы была спроектирована функциональная организационная структура управления машиностроительного предприятия «Маяк» с определенными задачами и функциями исполнителей.

Методические  рекомендации, подходы и нормативы, которые были использованы при выполнении курсовой работы, разработаны и применимы для предприятий, работающих в стабильной среде. Нынешние рыночные условия вносят свои коррективы. Внешняя среда стала более динамичной и функциональной организационные структуры, сложившиеся на многих предприятиях, не удовлетворяют изменившимся условиям. Т.е. назрела необходимость в изменении структуры управления на большом количестве организаций,  работающих в нестабильных условиях.

Организации существуют в окружении, в среде, состоящей  из множества элементов: рынок, с  его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов и т.п. Среда влияет на организацию и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.

Если говорить о методах эффективной работы руководителей, то, не умаляя значения, скажем, о компьютеризации процессов  управления, внедрения рациональных методов анализа и обоснования  решений, скрупулезного учета затрат и результатов, нужно сказать, что эффективность управления начинается, возможно, с малого — умения осознать свои личные цели, понимать подчиненных, правильно распределять свое время, снимать стрессы, контролировать свой вес, нормально одеваться и многое другое.

Кто знает, может быть овладение всеми этими простыми премудростями на практике даст не только большой прямой, но и косвенный эффект, приведет к тому, что предприятие, организация станут более гибкими, способными к нововведениям, к преодолению трудностей, которых так много в нашей хозяйственной жизни.

Конечно, очень  многое в нашей работе, карьере, жизни  зависит от общих для всех общественных и других условий, от особенностей выпавшего  на долю каждого места работы, от многих других, возможно, и не очень-то подвластных каждому отдельному человеку объективных обстоятельств. Но не слишком ли часто мы объясняем наши неудачи объективными обстоятельствами, полностью ли используем резервы, заложенные в нас самих? Ведь, как признается в науке менеджмента, правильно сформулировать проблему — это означает на 50% ее правильно решить.

В заключение можно  вспомнить старую, проверенную временем истину: «Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать  все возможное для создания подходящего  варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач». Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы

 

 

1. Бовыкан В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник  – М.: ОАО «Экономика», 1997. – 368с.
2. Ваханский О.С., Надмов А.И.. Менеджмент: Учебник. 3-е издание – М.: Гардарин, 1998. – 528с.
3. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТД «Элит-2000», 2003. – 546 с.
4. Волкова К.А. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: справочное пособие. — М.: Экономика, 1997. — 318 с.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2005. – 511 с.
6. Катков В.М. Методические рекомендации к дипломному и курсовому проектированию по дисциплине «Менеджмент» /Совершенствование системы управления и организации производственной деятельности предприятия. — Муром: 1995 г. — 48 с.
7. Котлер Ф.М. Основы маркетинга –  М.: Экономика, 1998. – 405 с.
8. Мельник М. В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 184 с.
9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
10. Минаев Э. С., Агеева Н. Г., Дага А. Управление производством и операциями / Мод. прогр. для менеджеров № 15. – ИНФРА-М, 1999. – 247 с.
11. Рыцкий К.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Маркетинг, 1999. – 693 с.
12. Смирнов В. Г. Организация и ее деловая среда / Мод. прогр. для менеджеров № 2. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 363 с.
13. Соловьев В. С. Организационное проектирование систем управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. – 492 с.
14. Фандина В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть 1/ Алт. гос. техн. ун-т им. И. И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2005. – 253 с.
15. Фандина В. Г. Основы менеджмента: Учебное пособие. Часть 2/ Алт. гос. техн. ун-т им. И. И. Ползунова. – Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2005. – 284 с.
16. Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия / Финансы, 1996 – 11 с.