Проектирование организационной структуры управления

• ОСУ обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
• ОСУ определяет права и обязанности исполнителей;
• качество ОСУ предопределяет ее способность к выживанию и процветанию;
• ОСУ определяет поведение сотрудников и стиль управления.

В структуре  управления организации различаются  линейные и функциональные связи. Первые – связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями, т.е. между лицами или структурными подразделениями, отвечающими за деятельность организации. Функциональные связи сопряжены с теми или иными функциями менеджмента: планирование, финансирование, производство, маркетинг и др.

Не может быть двух одинаковых структур, так как  совокупность внешних и 
внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата. 

Построение организационной  структуры управления осуществляется с учетом следующих важнейших  требований:

1. Адекватность – обеспечивает постоянное соответствие ОСУ параметрам производственного процесса;
2. Адаптивность – характеризует способность ОСУ самонастраиваться при изменениях, происходящих в управляющей системе;
3. Гибкость, динамизм – определяет способность ОСУ чутко реагировать на прогрессивные изменения в управляющей системе;
4. Оперативность – быстрота реакции на принятие управленческих решений;
5. Пропорциональность – устанавливает соответствие численности работников аппарата управления выполняемым функциям, объемам перерабатываемой информации, диапазонам контроля, соотношению прав и ответственности;
6. Специализация – обеспечивает функциональную замкнутость структурных подразделений, ограничивая и конкретизируя сферу деятельности каждой управляющей ячейки.                                                         

Организационное проектирование может иметь, разные целевые установки: создание новой системы, частичное усовершенствование или радикальное преобразование существующей организационной системы.

Процесс организационного проектирования предполагает решение следующих вопросов:

• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• связи между частями и координация; 
• масштаб управляемости и контроля;
• иерархия организации и ее звенность; 
• распределение полномочий и ответственности;
• централизация и децентрализация; 
• дифференциация и интеграция.

Системный подход к проектированию оргструктур организаций предполагает, 
прежде всего, учет внешних и внутренних факторов окружения организации, причем в их динамическом развитии и изменении. Факторы, оказывающие влияние на разработку оргструктур, носят взаимосвязанный ситуационный характер, и их обычно делят на четыре группы:

1. состояние внешней среды;
2. технология работы в организации;
3. стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;
4. поведение работников организации.

Каждая организация  имеет набор разнообразных целей. Любая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Стратегическая цель в системе целей занимает особое место. Например, приверженность высшего руководства к централизации при проектировании организации приводит к установлению многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию большого числа контролирующих органов. Определенное влияние на организационное проектирование оказывают рынки сбыта и территориальное размещение производства (например, выход компании с целью размещения производства и продажи продукции за рамки национальных границ). В этом случае облегчает решение проблем региональная организационная структура.

Важный фактор формирования управленческих структур – уровень развития на фирме информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне фирмы локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Матрица функциональных взаимосвязей предприятия «Электроник»

 

В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться 
определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает 
основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность 
устойчивых связей в организации. 

Без связей и  фактического взаимодействия частей не может быть организованного

целого. Связь  является условием, определяющим возможность  взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Виды связей соответствуют видам тех отношений между частями организации, которые объединяют части в единое целое. 

Связи различаются  не тем, что делается в их рамках, а тем, как реализуются 
отношения координации, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации. В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации.

Ниже разработаем  матрицу функциональных взаимосвязей. При построении в таблице использованы следующие обозначения:

О – отвечает за выполнение цели; П – предоставляет исходные данные; У – участвует в выполнении данной функции; С – согласовывает подготовленные документы; Р – принимает решение.

Обозначения в  заголовках столбцов: 1 – управляющий директор; 2 – управляющий производственного отдела; 3 – коммерческий директор; 4 – финансовый директор;

5 – директор по персоналу; 6 – руководитель инженерно-технического отдела; 7 – руководитель отдела сбыта; 8 – менеджер авиационного отдела; 9 – менеджер индустриально-бытового отдела; 10 – инженерно-технический отдел; 11 – отдел сбыта; 12 – авиационный отдел; 13 – индустриально-бытовой отдел;

14 – отдел кадров; 15 – погрузочно-разгрузочный цех; 16 – склад готовой продукции; 17 – ремонтный цех; 18 – транспортный цех. 

 
 
 
 

Рисунок 2 – Схема функциональных взаимосвязей 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

§ 2.3 Проектирование организационной  структуры управления 

Правила построение структурных  схем организации. При построении схемы структуры организации с системой внутренних взаимосвязей необходимо учитывать следующее:

• схема дает лишь общие контуры структуры организации;
• она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей;
• не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности.

Но есть и  общие положения.

• Схема  должна отражать реальную структуру фирмы, а  не быть неким теоретическим стандартом.
• Основные составляющие схемы – плоские геометрические фигуры  (чаще 
  прямоугольники, треугольники  и круги) должны отображать существующие должности и подразделения, но не функции или задачи. 
• Подразделения и должности соединяются между собой линиями.
• Схема должна охватывать все уровни управления и быть настолько наглядной, чтобы все уровни менеджмента ясно просматривались.

Организационная структура промышленного предприятия «Электроник», которое находится в составе промышленной группы, представлена в приложении А. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3 Анализ разработанной  организационной  структуры управления 

§ 3.1 Оценка эффективности  проектируемой организационной структуры 

Для более сбалансированной оценки эффективности спроектированной оргструктуры целесообразно выделить несколько критериев оценки:

оценка эффективности  на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации (увеличение объема выпуска продукции, увеличение прибыли, снижение себестоимости), экономия капитальных вложений, сроки внедрения новой техники и др. Несмотря на распространенность такого подхода, его нельзя абсолютизировать, поскольку он весьма-абстрактно оценивает влияние собственно оргструктур и качества управленческой деятельности на достижение перечисленных показателей.

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Кэ = Рп / Зу = ((342,5 / 205,8) * 100%) / 10% = 166,42% / 10% = 16,64 т.р.

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления (прибыль предприятия);

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передача управленческой информации).

Также можем  рассчитать соответствие звеньев проектируемой  организационной структуры эталонной  организационной структуре.

2. Коэффициент звенности:

Кз.в. = Пзв.ф. / Пзв.о. = 16 / 20 = 0,8

где Пзв.ф – количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

3. Коэффициент территориальной  концентрации:

Кт.к. = Ппр.ф. / П = 3 / 30000 = 0,0001

где Ппр.ф – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь  региона, на которой функционируют  все организации данного типа.

Годовой экономический  эффект:

Гэ.э. = (С1 – С2) * В2 – Ен * Зед = (95501 – 110246) * 63 – 0,23 * 7540 = (- 14745 * 63) – (0,23 * 7540) = - 930669,2 т.р.

Для определение  эффективности используем интегрированный  показатель Кэ.у:

Кэ.у = 1 – (Qу / Lч.п) / (Fт / Еф) = 0,983