Проектирование структуры управления туристской организации

Оглавление: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

     Управлять структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

     В настоящее время данная тема курсовой работы очень актуальна, так как организационная структура управления адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Под структурой управления предприятия понимается состав и подчиненность его управленческих звеньев выполняющих определенные функции управления производством. Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий.

     Достижение  целей организации зависит от трех факторов:  

• выбранной стратегии;
• организационной структуры;
• каким образом данная структура функционирует.

 

     Различия  в организационных структурах компаний определяют технику и технологию управления ими. От структурных форм во многом зависит также эффективность управления фирмой.

     Целью данной работы является формирование организационной структуры управления новой хозяйственной единицы, проведение реорганизационных мероприятий в организации,  реструктурирование целевых установок организации, а также изменение ее стратегических ориентиров.

1. Разработка стратегии развития компании на 5-10 лет.

1.1 Стратегический анализ деятельности компании по методике SWOT-анализа.

SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Cильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).¹

SWOT анализ - это формальная методика, для  разработки маркетинговой стратегии.  На первом этапе требуется  провести маркетинговый аудит  компании, описать сильные (например, сплоченный персонал) и слабые (например, разрывы в коммуникациях) стороны компании. На втором этапе требуется провести исследования рынка и оценить возможности (например, растущий рынок) и угрозы (например, вмешательство государства) со стороны внешнего окружений. На третьем этапе данные сводятся в одну таблицу и проводится анализ. На пересечении возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, пишутся возможные варианты использования силы компании и нейтрализации слабых сторон. (рис. 1) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис 1. SWOT-анализ турфирмы «К» 
 

SWOT – анализ, проведенный в турфирме «К» показал следующее:

1.Сильными сторонами фирмы являются:

-наличие необходимых финансовых ресурсов;

-наличие навыков и профессионализма у сотрудников;

-четко спланированная работа маркетингового отдела, исследования которого помогают находить потенциальных покупателей, разрабатывать туры с учетом всех пожеланий клиентов, выделять из основной программы те туры, которые пользуются наибольшим спросом у потребителей, и повышать их качество, не увеличивая стоимости путевки;

-наличие необходимых финансовых ресурсов.

2. Слабыми сторонами фирмы являются:

- узкая продуктовая линия;

-отсутствие четкой стратегии;

-значительное влияние фактора сезонности на прибыль.

3. Возможностями фирмы являются:

-увеличение темпов роста рынка;

-выход на новый рынок;

-обслуживание дополнительных групп потребителей.

4. Угрозами для фирмы являются:

-неблагоприятные изменения в темпах роста в курсах валют;

-спад в экономике;

-изменения во вкусах потребителей.

- усиление конкуренции со стороны существующих фирм.

     Однако  от выявленных угроз со стороны внешней  среды не застрахована ни одна из работающих как в сфере туризма, так и  в любой другой сфере, фирма. Вместе с тем в распоряжении фирмы «К» находятся необходимые финансовые ресурсы, сотрудники фирмы – высококвалифицированные работники, имеющие большой опыт работы. Поэтому, если руководство своевременно примет меры по устранению слабых сторон фирмы и появившихся угроз со стороны внешней среды, используя при этом все свои ресурсы и возможности, турфирма «К» продолжит свое эффективное функционирование и останется конкурентоспособным.

1.2 Модель пяти сил  конкуренции (модель  М. Портера) для  данной компании.

«Цель стратегии  конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя».²  
Майкл Портер

      Первая  ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность  конкуренции в любой отрасли.

     Пять  конкурентных сил  выглядят следующим образом:

1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
2. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
3. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
4. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

     

     Рис.2 Модель пяти сил конкуренции 

     Первая  конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

     Она касается легкости или трудности, с  которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

1. Экономия за счет масштабов деятельности.  
   В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, затраты нового конкурента, связанные с вхождением на рынок будут высоки.
2. Дифференциация продуктов.  
   Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется затратить большие ресурсы, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки (например, Coca-Cola) и он смог завоевать своих постоянных клиентов.
3. Потребность в капиталовложениях. 
   Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции (например, затраты на НИОКР или на рекламу) рискованны или их нельзя возместить.
4. Издержки переключения.  
   Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного товара на другой.
5. Доступ к каналам распределения.  
   Каждый, кто организует новый канал кабельного телевидения, вынужден бороться за зрителей. Производители новых продуктов питания сталкиваются со сходной проблемой и бьются за место на полках супермаркетов.
6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. 
   Закрепившиеся на рынке фирмы могут иметь меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного продукта, доступности сырья, выгодному положению, государственным субсидиям, квалификации работников и т.д.
7. Правительственная политика. 
   Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те или иные виды деятельности, ограничений на доступ к сырью, к государственным землям и многими другими способами.

     Вторая  конкурентная сила: конкуренция со стороны товаров - заменителей (субститутов)

     Данная  сила касается легкости, с которой  покупатель может заменить один тип  продукта или услуги другим. Портер отмечает, что заменители становятся особенно серьезной угрозой в  том случае, когда дают покупателям не просто альтернативные, продукты и услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительские качества.

     Третья  конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

     Покупатели  между собой не равны, они могут  влиять на процесс в следующих  случаях:

1. Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать снижения цен за единицу товара. Такой силой обладают, например, крупные торговые сети, возможности которых требовать от поставщика снижения цен намного выше возможностей небольшого частного магазина.
2. Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемый ими товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, авиакомпания намного больше озабочена расходами на горючее, чем, скажем, розничный торговец, который имеет всего один грузовик для доставки товаров.
3. Когда они покупают стандартные продукты или товары, в цену которых входит плата за доставку и обслуживание. Если продукт широко представлен на рынке, то, вероятно, есть много альтернативных поставщиков, что позволяет покупателю, играя на их конкуренции, добиваться оптимальных условий сделок.
4. Когда они стоят перед необходимостью нести небольшие издержки переключения. Например, переключение с компьютерной системы, основанной на Windows, на Apple Macintosh может оказаться весьма дорогим удовольствием с учетом замены оборудования и программного обеспечения и конвертации содержащих данные файлов.
5. Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле.
6. Когда они сами имеют возможность производить данный продукт.
7. Когда они крайне озабочены качеством приобретаемого продукта.
8. Когда они обладают полной информацией. Потребитель, торгующийся о цене нового автомобиля после тщательного изучения дилерских цен и цен на подержанные автомобили, скорее заключит выгодную сделку, нежели тот, кто слепо доверяет продавцу, будто бы предлагающему самые выгодные условия.

     Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

     Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях: