Проектирование структуры управления туристской организации

1. Когда в отрасли, в которой действуют поставщики, доминируют не сколько компаний и существует более высокий уровень концентрации производства, чем в отрасли покупателей. Вероятность того, что покупатели объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика.
2. Когда поставщикам не надо бороться с продуктами-заменителями, которые продает их отрасль. Другими словами, у покупателя нет широкого выбора.
3. Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.
4. Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна или же попытки покупателя найти продукт-заменитель связаны с большими издержками и трудностями.
5. Когда поставщики создают реальную угрозу «форвардной интеграции» – группа поставщиков может стать конкурентом покупателю, используя продаваемые ими ресурсы и (или) продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

     Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами.

     Уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими  конкурентами. Портер утверждает, что  конкуренция ожесточеннее в тех  отраслях, где доминируют следующие  условия:

1. В отрасли конкурирует много фирм, или конкурирующие фирмы примерно равны по величине и (или) объему ресурсов, которыми располагают. Если в отрасли высокая концентрация или в ней доминирует одна фирма или несколько фирм, компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину. Если же в отрасли много фирм-конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для завоевания преимущества.
2. Данная отрасль развивается медленно.  
   Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, – лишить конкурирующие фирмы возможности работать.
3. У фирм высокие постоянные издержки.  
   Постоянные издержки – это затраты, связанные с повседневной деятельностью, такие как расходы на выплату жалованья менеджерам, выходных и отпускных пособий, на страхование и т.д. Обычно такие расходы не меняются в зависимости от объемов производства. Если постоянные издержки высоки по сравнению с общей стоимостью выпускаемого продукта, фирмы испытывают значительное давление, побуждающее их производить столько, сколько позволяют их производственные мощности, чтобы снизить издержки на единицу продукции.
4. Фирмы несут большие расходы на хранение продукции.  
   Если расходы на хранение запасов готовой продукции велики, у компаний возникает искушение снизить цены, чтобы товары быстрее уходили.
5. Фирмы вынуждены считаться со сроками, в течение которых необходимо продать продукт.  
   Например, авиакомпаниям никогда не возмещают ущерб от не проданных на рейсы билетов. Поэтому авиакомпаниям необходимо продать все билеты, даже со значительной скидкой.
6. Продукт или услугу покупатели воспринимают как товар, имеющийся в изобилии и в разных вариантах, а издержки переключения покупателя с одной разновидности товара на другую или с одного производителя на другого невелики.  
   В таких случаях покупатели торгуются о цене и требуют дополнительных или льготных услуг, а конкуренция обостряется.
7. Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.  
   Некоторые отрасли подвержены резким колебаниям от периодов избыточности производственных мощностей, когда фирмы могут производить больше, чем нужно рынку, до периодов недостаточности мощностей, когда спрос на продукт начинает превышать предложение, которое обеспечивают компании. Недостаточность мощностей побуждает принять решение об их расширении. В силу необходимости мощности наращивают большими объемами, что снова приводит к их избыточности, а это, в свою очередь, ведет к снижению цен и ужесточению конкуренции.
8. У конкурентов разные стратегии, различное происхождение. 
   Портер отмечает, что иностранные компании усложняют конкурентную среду, поскольку они в своей деятельности преследуют иные цели и задачи по сравнению с местными, укоренившимися на рынке фирмами. Сказанное справедливо и в отношении сравнительно новых и небольших фирм, руководимых их собственниками. Такие фирмы могут быть более агрессивными и предприимчивыми.
9. Ставки в конкурентной борьбе высоки.  
   Например, конкуренция между провайдерами дальней связи в США была особенно острой в первые несколько лет после дерегулирования отрасли, поскольку конкуренты исходили из ограниченности времени, отпущенного на завоевание клиентов и раздел рынка. Провайдеры были озабочены тем, что клиенты, уже выбравшие поставщика телефонных услуг, не склонны переходить к другому.
10. Серьезные препятствия к уходу из отрасли.  
    Капитуляция и уход из бизнеса могут оказаться для фирмы дорогостоящими с экономической, стратегической и (или) эмоциональной точек зрения. Поэтому компании стараются держаться на рынке, даже если им не слишком выгодно продолжать игру.

1.3. Базовая стратегия  и комплекс стратегий  развития компании. Перечень мероприятий,  необходимых для реализации выбранной стратегии.

     Предприятие без ясной и эффективной стратегии  развития — это не бизнес, а набор  активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции  на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование — это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

     Весь  комплекс работ по разработке и внедрению  стратегии развития и управления компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

• анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
• pазработка сценарного прогноза развития отрасли;
• прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
• финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании;
• разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.³

     Современным инструментом управления развитием  организации в условиях нарастающих  изменений во внешней среде и  связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия.

     Исследование  существующей системы стратегического управления «К», включает в себя следующие процедуры:

• оценка соответствия работы турфирмы «К» ее целям и стратегии развития;
• диагностика причин возникновения проблем снижения продаж;
• выработка конкретных рекомендаций по созданию и внедрению новых систем стратегического управления туристической фирмы.

       Цель исследования стратегического управления «К» - повышение интереса потребителя к продаваемым туристическим маршрутам, оказываемым услугам «К», создание делового имиджа организации и увеличение объемов продаж.

           Задачи исследования:

• произвести оценку стратегического управления турфирмой;
• выявить возможные пути увеличения объемов продаж;
• разработать мероприятия по стратегическому управлению анализируемой фирмы.⁴

     Для решения выявленных проблем для  разработки мероприятий по стратегическому управлению туристической фирмой построим дерево целей (рис. 3).

Рис.3 Дерево целей для разработки системы стратегического управления туристической фирмой 

     Данная  схема показывает, что для разработки стратегического развития туристической фирмой будут разработаны следующие мероприятия:

     - проведение рекламы услуг фирмы;

     - разработка рентабельного и конкурентоспособного  сайта;

     - размещение информации о своих предложениях в Интернете в виде баннера;

      - организация профессионального роста менеджеров за счет обучения;

      - улучшение условий и организации  труда менеджеров за счет увеличения основных производственных фондов (приобретение нового компьютерного оборудования и установка на него компьютерной программы);

     - разработка нового туристического направления – образовательный туризм.

2. Определение функционального назначения нового офиса компании и реорганизация структуры управления компании.

      Третье  помещение компании – офис площадью 35 кв.м., расположенный на втором этаже  в известном бизнес - центре в  районе метро Чернышевская. Помещение  получено в долгосрочную аренду.

     В новом офисе предполагается открыть  отдел продаж турпутевок. Один отдел  продаж данной фирмы находится в  головном офисе на станции метро  Маяковская. Второй отдел продаж на станции метро Чернышевская позволит увеличить количество клиентов, а  соответственно и увеличить прибыль фирмы. Место нового офиса в центре города рядом с метро будет очень удобно для клиентов фирмы. Особенностью нового офиса будет предоставление туристических услуг по России – экскурсионные, автобусные, железнодорожные, круизы. В данном офисе клиентам будут предоставляться все необходимые услуги при покупке тура – подбор тура по желанию и возможностям клиента, оформление путевки, бронирование отеля, авиабилетов, помощь в оформлении виз и загранпаспортов.

2.1 Разработка структуры управления  новой  структурной единицы: перечень функциональных подразделений;  состав работ каждого подразделения; требуемое количество сотрудников, функциональные обязанности сотрудников.

     Для полноценной работы нового подразделения  фирмы разработана структура управления. Она включает в себя следующие должности:

1. Начальник отдела продаж путевок – 1 человек
2. Бухгалтер – кассир – 1 человек
3. Менеджер по продажам массовых направлений – 2 человека
4. Менеджер по продажам туров по России – 1 человек
5. Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов – 1 человек
6. Менеджер по приему туристов – 1 человек

 
 
 

 

 
 
 

 
 

Табл. 2 Линейная организационная структура. 

     Структура данного подразделения является линейной. В линейной структуре управления руководитель обеспечивает руководство нижестоящим подразделением по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Новое подразделение будет подчинено исполнительному директору головного офиса. Внутри подразделения все сотрудники подчинены начальнику подразделения. 

Функциональные  обязанности сотрудников

1. Начальник отдела продаж – 1 человек

     Осуществляет  общее    руководство     деятельностью подразделения, организация  взаимодействия  с головным офисов компании, обеспечение выполнения всех   принимаемых обязательств подразделения, разрешение конфликтных ситуаций внутри подразделения и при общении с клиентами, планирование и развитие деятельности подразделения, отчетность перед головным офисом и генеральным директором компании, осуществляет продажи индивидуальных туров.

2. Бухгалтер – кассир – 1 человек

     Осуществляет  ведение бухгалтерской и налоговой  отчетности подразделения, ведет расчеты  с клиентами за наличный и безналичный расчет, осуществляет расчеты по заработной плате с работниками подразделения.

3. Менеджер по продажам массовых направлений – 2 человека

     Осуществляет  консультирование клиентов по вопросам предлагаемых туров, продажи туров  по массовым направлениям, оформление страховок, прием звонков, расчет стоимости турпутевки, ведение переговоров с российскими и иностранными партнерами, решение конфликтных ситуаций, отслеживание   постоянных   клиентов   и   предоставление   им   скидок согласно существующим в турфирме инструкциям, оформление продажи туров в кредит, за наличный и безналичный расчет, бронирование.

4. Менеджер по продажам туров по России – 1 человек

     Осуществляет  консультирование клиентов по вопросам предлагаемых туров, продажи туров  по России, оформление страховок, прием звонков, расчет стоимости турпутевки, ведение переговоров с российскими партнерами, решение конфликтных ситуаций, отслеживание   постоянных   клиентов   и   предоставление   им   скидок согласно существующим в турфирме инструкциям, оформление продажи туров в кредит, за наличный и безналичный расчет, бронирование.

5. Менеджер по оформлению виз и загранпаспортов – 1 человек

     Осуществляет  визовую поддержку туристов по различным  направлениям, прием документов и  помощь в заполнении документов для  оформления виз, поддержку в оформлении загранпаспортов, информирование туристов о таможенных правилах различных стран, подача и получение документов в консульствах, выдача готовых виз и загранпаспортов клиентам, решение конфликтных ситуаций.

6. Менеджер по приему туристов – 1 человек

     Осуществляет  приема туристов, ведение переговоров  с транспортными компаниями, гостиницами, разработка программ приема туристов, решение конфликтных ситуаций, сотрудничество с турагентствами.

2.2 Разработка графика работы нового подразделения фирмы. Разработка штатного расписания.

     Для удобства клиентов разработан режим  работы с 10-00 до 20-00 часов в будние дни,  с 11-00 до 18-00 в субботу, воскресенье  – выходной.

     Прием и выдача документов, продажа туров  осуществляется в течение всех часов работы офиса. Данный график работы очень удобен для клиентов, потому что большинство клиентов турфирмы смогут приходить после своего рабочего дня и оформить необходимые документы.