Профессиональные компетенции современного управленца-менеджера

4.1.3 Ключевой принцип  модели компетенций №3 - Создание  релевантных компетенций 

Чтобы компетенции  воспринимались как нужное начало, важно, чтобы информация, собранная  на рабочих местах, отражала бы целостную  картину деятельности фирмы. Не учет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции будут  обращать минимальное внимание, или  компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке  работы, если они знают, что их отдел  или участок внес свой вклад в  составление профессиональных компетенций. 

Язык, описывающий  модели компетенций, неизбежно станет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариантами применения. Поведение, которое  должно быть включено в компетенцию  какой-то специальной работы, может  напрямую соотноситься только с этой работой. Например, компетенция «оперативно  разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций  страховой компании. Более общее  поведение, адекватное всем рабочим  функциям, могло бы формулироваться  так: «Быстро реагирует на запросы  внутренних и внешних клиентов». 

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Примером может послужить то, что большинство  моделей компетенций в сфере  управления основаны на мужском исполнении роли менеджера. Поэтому компетенции  этого рода чаще всего разрабатываются  сугубо мужскими командами. Но мужской  стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для  использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей  компетенций. 

Если стандарты  поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы  эти способности действительно  были необходимы в работе. Следует  избегать необоснованных предположений  о физических качествах, нужных для  выполнения конкретных задач. 

Наконец, общее в  критике моделей компетенций  состоит в том, что компетенции  отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели компетенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций общественного и  частного сектора так же быстро превратят  созданную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций  учитывались представления о  будущем. При оценке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспективные  стандарты деятельности необходимо разумно сбалансировать. 
 

5. Ключевые компетенции  современного менеджера-управленца 
 

5.1 Эффективное целеполагание 
 

Первой ключевой компетенцией является целеполагание. Однако нигде не учат персональной и корпоративной самоидентификации, выявлению смысла жизни и смысла существования компании, формированию ценностной основы, как личной жизни, так и деятельности компании. Что  касается деятельности компании, то в  западном подходе смысл существования  компании отражается в ее миссии. Однако в российской практике миссия компании нередко воспринимается как формальное изобретение привлеченных имиджмейкеров, выложенное на сайте. Ее никто не в  состоянии ни вспомнить, ни тем более  воспроизвести. Такая миссия ничего не цементирует и никого не мотивирует. На ее основе невозможна постановка ярких  стратегических целей, способных зажечь и объединить команду. Между тем, по оценкам практиков, одной из самых  сложных задач для высшего  менеджмента компаний является организация  выполнения тактических целей подразделений таким образом, чтобы в итоге выполнялись стратегические цели организации. Но как же их выполнить, когда стратегические цели нередко не известны не только персоналу, но и самому руководству. Бывает, что у каждого топ-менеджера существует свое видение стратегических целей компании и генеральных направлений ее развития. 

Без создания ценностной основы деятельности компании невозможно сформировать ее корпоративную культуру. Это очевидно, поскольку корпоративная  культура и представляет собой систему  ценностей и проявлений, присущих сообществу компании, которая отражает его индивидуальность и восприятие себя и других в рыночной и социальной среде и проявляется в поведении  и взаимодействии с заинтересованными  сторонами рынка. Целью корпоративной  культуры является обеспечение конкурентоспособности  компании на рынке, высокой прибыльности ее деятельности за счет формирования имиджа и доброй репутации, с одной  стороны, и совершенствования управления человеческими ресурсами для  обеспечения лояльности сотрудников  к руководству и его решениям, воспитания у работников отношения  к компании как к своему дому —  с другой. От чего зависит корпоративная  культура? Очевидно, в первую очередь  — от руководства. Недаром известная  русская поговорка гласит: «Каков поп, таков и приход». 

Таким образом, первой ключевой компетентностью топ-менеджера  является умение работать с целями и ценностями компании1. 
 

5.2 Коммуникативная  компетентность и работа с  ключевыми сотрудниками 
 

Второй ключевой компетентностью является коммуникативная  компетентность. Анализ повседневной деятельности топ-менеджеров крупных  корпораций выявил любопытный факт: от 70 до 90% рабочего времени они проводят во взаимодействии с другими людьми как внутри организации, так и  за ее пределами. Появился даже специальный  термин: «прогуливающийся менеджмент». Таким образом, профессиональная деятельность топ-менеджера осуществляется посредством  коммуникаций. В связи с этим возникают  две ключевые проблемы повышения  эффективности коммуникативной  деятельности руководителя. Первая связана  с обеспечением полноты коммуникаций, их системности и управляемости. Вторая зависит непосредственно  от коммуникабельности топ-менеджера, его способности к деловому общению  как таковому, от знаний коммуникативных  технологий и умения их применять  в нужном контексте. 

Таким образом, коммуникативная  компетентность топ-менеджера формируется  двояко: с одной стороны, это повышение  эффективности управления коммуникациями как бизнес-процессом взаимодействия компании с заинтересованными сторонами  рынка; с другой стороны, это развитие персональной коммуникабельности, умения слушать, убеждать и воздействовать на собеседника. У руководителя должно быть четкое понимание структуры собственных деловых коммуникаций: с кем ему необходимо общаться, для чего и как. Как это ни странно, именно эти, казалось бы, самые простые вопросы заставляют слушателей-руководителей на бизнес-тренингах задуматься, помогают сформировать персональную систему управления внешними и внутренними коммуникациями. Коммуникативная компетентность предполагает наличие у руководителя психологических знаний в объеме, необходимом и достаточном для правильного понимания собеседника, обеспечения своего влияния на него и, что немаловажно, для противостояния чужому влиянию. 

С коммуникативной  компетентностью тесно связана  третья, чисто управленческая, компетентность — умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные  стороны. Особую актуальность данная компетентность приобретает при адхократической  корпоративной культуре, предполагающей формирование мобильных команд и  активную проектную деятельность. При  этом вновь возникает вопрос: насколько  данная компетентность должна быть свойственна  топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом? Однако успешные топ-менеджеры, на наш взгляд, должны быть подобны театральному или кинорежиссеру: чем тщательнее осуществляется поиск  исполнителей на главные роли, тем  точнее потом игра и больше кассовый сбор. Поэтому целесообразно, чтобы  руководитель уделял большое внимание процессу подбора кадров на ключевые посты, что отнюдь не исключает серьезной  подготовительной работы специалистов службы управления персоналом. 
 

5.3 Персональный и  корпоративный тайм-менеджмент 
 

Четвертой ключевой компетенцией руководителя является эффективная  организация собственного времени  и времени сотрудников компании, т.е. персональный и корпоративный  тайм-менеджмент. Умение планировать  свое время таким образом, чтобы  успевать решать наиболее важные, приоритетные для компании задачи, умение систематизировать  и структурировать работу, мотивировать себя на выполнение сложных, объемных, порой весьма неприятных задач —  это далеко не полный перечень результатов  освоения технологий персонального  тайм-менеджмента. Он представляет собой  отличный инструмент повышения личной эффективности, однако его недостаточно для обеспечения конкурентоспособности  компании. Дело в том, что топ-менеджеры  могут пытаться оптимизировать свое время сколь угодно долго. Но эффективность  использования нашего времени, к  сожалению, зависит не только от нас  самих. Если мы работаем с людьми, не умеющими или не желающими относиться к своему и чужому времени как  важнейшему невосполнимому ресурсу, все  наши усилия будут тщетны. Поэтому  необходим не только персональный, но и корпоративный тайм-менеджмент. 

Умение грамотно и «бескровно» внедрить в компании «правила игры», оптимизирующие затраты  времени всех сотрудников компании, составляет еще одну важную компетентность топ-менеджера. Однако тайм-менеджмент не является панацеей. Некоторые руководители убеждены в том, что сотрудники неправильно  организуют рабочее время, а в  процессе тренинга выясняется, что  проблема заключается не в тайм-менеджменте, а в неэффективной организации  бизнес-процессов или хаотичных  коммуникациях. Однако заметим, что  такая проблема, по крайней мере, легко выявляется с помощью техник тайм-менеджмента. 
 

5.4 Умение отдыхать  и способность творить 
 

Да-да, именно отдых. И с этим связана шестая ключевая компетенция — способность к  управленческому ортобиозу. Ортобиоз (гр. orthos — прямой, правильный + bios —  жизнь) — здоровый, разумный образ  жизни. Не секрет, что в связи с  ростом профессиональных нагрузок, увеличением  числа решаемых задач, постоянными  переработками и переутомлением, стрессами и недосыпанием профессия  менеджера стала одной из наиболее рискованных и опасных для  здоровья. В конце XX в. в японском языке даже появился новый термин «синдром Кароши» обозначающий смерть от переутомления на рабочем месте. А пару лет назад появился еще  один термин — «дауншифтинг» (downshifting) — переход с высокооплачиваемой работы, но связанной с постоянными  стрессами и выгоранием, на низкооплачиваемую  работу, но спокойную, не требующую  колоссального напряжения сил. По сути, это выбор между, с одной стороны, доходом и стрессом, а с другой — душевным комфортом за меньшее  вознаграждение. Дауншифтер — это  человек, дошедший «до ручки» (нервные  срывы, депрессия, обострение хронических  болезней, когда не помогают медикаменты  и не в радость сама жизнь). Дауншифтинг  не появляется в компании в одночасье, а, по сути, провоцируется установками  топ-менеджмента. 

Однако надо сказать, в настоящее время в бизнесе  наблюдаются весьма серьезные позитивные сдвиги. Так, в ряде компаний приняты  корпоративные стандарты, регламентирующие время задержки на работе: для менеджеров — не более одного часа, для рядовых  сотрудников — не более получаса. Даже (правда, это пока, скорее, исключение из правил) вводятся физкультпаузы  подобно производственной гимнастике, которая была в советское время  и, увы, которую в основном игнорировали работники. 

Наконец, важнейшей  компетенцией является способность  топ-менеджера к поиску нестандартных, нетривиальных решений. Сегодня  эта черта отнюдь не обязательно  должна быть врожденной. Существуют технологии поиска новых, необычных решений. Например, это широко известные в кругу  технических специалистов, но малоизвестные  в управленческих кругах технологии ТРИЗ (теории решения изобретательских задач), а также ТРТЛ (теории развития творческой личности). На самом деле, способность к поиску новых решений  неразрывно связана со способностью к обучению и переобучению вообще. А последняя еще в начале 90-х годов прошлого века была признана американскими специалистами наиболее важной компетенцией любого современного человека1. 
 

Заключение 
 

Изучение компетентности так такого началось еще в далекое  время Аристотеля, ставший основателем  комплексного подхода. 

Итак, компетенция  – предметная область, в которой  индивид хорошо осведомлен и проявляет  готовность к выполнению деятельности, а компетентность — интегрированная  характеристика качеств личности, выступающая  как результат подготовки выпускника для выполнения деятельности в определенных областях. Иными словами, компетенция  — это знания, а компетентность — умения (действия). Профессиональная компетентность — это способность  субъекта профессиональной деятельности выполнять работу в соответствии с должностными требованиями. 

Таким образом, к  ключевым компетенциям современного менеджера-управленца следует отнести: 

·                   умение работать с целями и ценностями компании; 

·                   способность к эффективным внешним  и внутренним коммуникациям; 

·                   умение точно подбирать ключевых сотрудников компании и использовать в бизнесе их наиболее сильные  стороны 

Профессиональная  деятельность менеджеров многогранна, ответственна и сложна. Явления, с  которыми сталкивается современные  менеджеры, - это темп, сложность, новизна, опасность, и постоянный вызов современного опережающего мира. Все это требует  от менеджера высокого уровня компетентности. Важнейшими компетенциями руководителя, которые напрямую связаны с вопросами  обеспечения конкурентоспособности  компании, сегодня становятся умение эффективно организовать собственное  время и время сотрудников  компании, т.е. персональный и корпоративный тайм-менеджмент. Очевидно, что длительная плодотворная и результативная работа невозможна без умения отдыхать, а инновационность крайне проблематична без способности топ-менеджера к поиску нетривиальных решений.