Построение  динамики трудовых затрат с учетом их неоднородности является необходимым моментом для более точного объяснения источников роста производительности труда и роста производства. Однако проблема неоднородности присуща и производственным фондам и продукции. Только решение проблемы в отношении всех факторов производства и продукции может дать полностью согласованные результаты. 

 

   3.ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА.

    Управление  производительностью — это процесс, предполагающий стратегическое и оперативное  планирование и постоянный контроль за эффективным внедрением систем повышения  производительности.

    Программы управления производительностью труда  включают:

    1) измерение и оценку производительности; 2) планирование контроля и повышение производительности на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки; 3) осуществление мер контроля и повышения производительности; 4) измерение и оценку воздействия этих мер.

    Управление  производительностью труда —  это фактически часть более широкого процесса управления. Он включает планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование, основанное на соотношении количества продукции, выпущенной производственной системой, и затрат на эту продукцию. Этот процесс столь же важен, как и другие контрольные функции и процессы.

    Процесс управления производительностью труда  неизбежно включает ее измерение.

    Управление  производительностью требует эффективных  контактов и понимания роли различных  служб в создании товаров или  услуг. Оно также требует рассматривать  систему с позиций крупных, стратегических и более мелких, тактических и даже текущих задач, умения обосновать перемены и оценить их последствия и, что, пожалуй, важнее всего, способности увязать повышение производительности с ее измерением.

    Наглядным примером умелого использования  в реальной практике процесса управления производительностью является Япония. В службы управления производительностью  японских фирм в обязательном порядке включают представителей различных специальностей, обладающих широтой взглядов и ясно видящих перспективу.

    Управление  производительностью неразрывно связано  с управлением качеством (процессом обеспечения качества), планированием (процессом, определяющим, что должно быть сделано для повышения эффективности), измерением трудозатрат и разработкой смет (процессом оценки экономичности), бухгалтерским учетом и финансовым контролем (службами, ведающими оценкой прибыльности) и кадровой службой. Управляют производительностью менеджеры. Процесс управления можно представить в виде следующей схемы.

    Менеджерам  следует разрабатывать свой план стратегических мероприятий в области управления производительностью труда. Применяемые ими методы ее измерения, оценки, контроля и повышения могут быть идентичны тем, которые используются в других организациях. Однако характер использования этих методов и их объединения в систему уникален в каждой организации.

    Планирование  мероприятий в области управления производительностью труда — это сложная задача, не зависящая от величины и структуры организационной системы. Для рыночной экономики характерно, что все большее число работников аппарата, отделов кадров и менеджеров разного уровня сталкиваются с необходимостью разработки и внедрения программ в области производительности труда.

    Качество  процесса планирования на ранних стадиях  разработки программ управления производительностью имеет существенное значение для успеха долгосрочных программ управления.

    Приведем  восемь последовательных этапов процесса стратегического планирования применительно  к проектированию и разработке программ управления производительностью труда.

    Этап 1. Внутренняя стратегическая оценка.

    На  данном этапе стратегического планирования внимание должно быть сконцентрировано на внутренних аспектах организационной  системы, для которой разрабатывается программа. При этом следует ответить на вопрос: какие внутренние факторы (слабые и сильные стороны, проблемы, возможности и наличие других программ) следует учитывать при проектировании, разработке и осуществлении мероприятий в области управления производительностью труда?

    Этап 2. Внешняя стратегическая оценка.

    Внимание  должно быть уделено внешним условиям деятельности организационной системы, которые способы повлиять на проектирование и разработку программы. Следует  ответить на вопрос: какие внешние факторы (тенденции, другие организационные системы, проблемы, ограничения, возможности, поставщики, технологии, конкуренты, люди и т.д.) следует учитывать или включать в процесс в ходе проектирования и разработки мероприятий в области управления производительностью труда?

    Этап 3. Формулирование предпосылок плана.

    На  данном этапе необходимо сосредоточить  внимание на главных предпосылках плана. Из множества внешних и внутренних предпосылок следует отобрать наиболее существенные и конкретные, которым  необходимо присвоить свой номер. Затем предпосылки в соответствии с их номером следует разместить в матрицу важности факторов.

    Этап 4. Стратегическое планирование.

    На  этом этапе обеспечивается согласование целей или задач программы управления производительностью труда. Предполагается задача в следующей постановке: выделить стратегические (рассчитанные на 2—5 лет) цели и задачи, которые призваны реализовать поставленную программу управления производительностью. Следует сосредоточить внимание на том, чтобы получить краткие, но четкие формулировки целей. На данном этапе полезно отделить первоочередные, или «обязательные», цели (задачи) от «желательных».

    Этап 5. Разработка критериев результативности программы.

    Следует сосредоточить внимание на разработке конкретных критериев, по которым в дальнейшем будут оценивать программу управления производительностью труда. Предлагается указать конкретные измерители, критерии, нормативы, по которым следует оценивать результативность (действенность, экономичность, качество, новаторство, выгоды, затраты) мероприятии в области управления производительностью. Результаты используются на более поздней стадии разработки программы.

    Этап 6. Планирование мероприятий.

    На  этом этапе внимание концентрируется  на разработке конкретных мероприятий, под которые следует выделить ресурсы в следующем году для  проектирования и разработки программы  управления производительностью. Нужно заметить, что речь идет не обязательно о шагах, которые следует осуществить в течение года. Это могут быть мероприятия стратегического характера, на выполнение которых уйдет 2—5 лет, но приступить к ним следует в будущем году. Выдвигается задача: сформулировать и перечислить конкретные программы, мероприятия и планы, под которые следует выделить ресурсы на следующий год, для того чтобы успешно начать осуществление программы.

    Этап 7. Планирование проектов.

    На  данном этапе перечень первоначальных (на первый год) мероприятий в области управления производительностью, сформулированных и согласованных на этапе 6, классифицируется и детализируется на конкретные мероприятия. Затем разрабатывается проект, включающий последовательность выполнения работ, оценку затрат, функции исполнителей, вопросы управления проектом, анализ издержек и выгод. Значительную часть программы на данном этапе можно считать завершенной. Остается лишь свести воедино все результаты планирования, проанализировать их, объединить в один общий план и привлечь соответствующих работников к конкретным вопросам внедрения.

    Этап 8. Рассмотрение и оценка программы.

    По  сути дела, данный этап представляет собой продолжение работы на этапе: цель заключается в том, чтобы свести воедино результаты, полученные от различных групп менеджеров.

    Приведем  несколько конкретных примеров анализа  управления производительностью труда.

    1. Бригада из пяти человек произвела  за месяц 500 единиц продукции, затратив 880 трудовых единиц, в данном случае часов (5 человек х 22 дня х 8 ч = 880 человеко-часов за месяц). На основе этого простого примера можно исчислить несколько показателей производительности труда:

    а)

    б)

    где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y— количество продукции (единиц), L — численность работников (человек).

    2. Предположим, что в следующем  месяце продукция составила 600 единиц при затратах 800 трудовых  единиц (5 человек х 20 дней х  8 ч = = 800 человеко-часов в месяц). Можно исчислить два показателя:

    а)

    б)

    где: Р — производительность труда, V — затраты труда (единиц), Y— количество продукции (единиц), L — численность  работников (человек).

    В обоих случаях производительность труда возросла. Но заметим, что речь идет лишь о статистических коэффициентах  производительности труда (т.е. одного фактора). Индексы динамики производительности труда равны:

    а) Р = 600/800 / 500/880 = 1,32

    б) Р = 600/5 /500/5 = 1,20

    Лишь  исследовав индексы динамики, получим  представление о темпе роста производительности труда за этот период.

    3. Предположим, что, кроме труда,  для выпуска продукции используются материалы. Хотя добавляется еще один вид затрат (материалы). Существенные проблемы возникают лишь при исчислении многофакторных коэффициентов и индексов.

    Когда затраты либо продукция бывают различных  видов, возникают трудности, связанные с объединением разнородных единиц. Чтобы решить указанную проблему, необходимо найти наименьший общий знаменатель для различных видов затрат и продукции. Для определенных видов могут существовать физические общие знаменатели, например, в машиностроении, энергетике — условная единица мощности. Но для других видов затрат труда и продукции общего физического знаменателя не существует. Поэтому в качестве общего знаменателя принято использовать финансовые измерители в неизменных ценах.

    4. Далее к каждому виду затрат  и продукции добавим индекс  цен. Следует обратить внимание, что за исключением многофакторного варианта коэффициенты исчислены без учета сопоставимых цен и издержек в качестве весов. Сделано это потому, что не были выделены различные виды труда и материалов. Если бы имелось несколько видов трудовых затрат, тогда при исчислении коэффициентов для агрегированных трудовых затрат потребовалось бы взвешивание по издержкам.

    Интерпретируя приведенные выше коэффициенты и  индексы, можно сделать вывод, что рабочая группа в месяце 2 произвела продукции на 20% больше, чем в месяце 1, затратив на нее примерно на 9% меньше оплаченных человеко-часов, но на 25% больше материалов. Продукция в расчете на одного работника возросла на 20%, на один человеко-час на 31,5%, на единицу затрат материалов она сократилась на 4%. Таким образом, рабочие потребили в месяце 2 в   расчете на единицу продукции на 4% больше материалов, чем в предыдущем месяце (500/1000)/(600/1250) = 0,96. Без процедуры взвешивания по издержкам и неизменным ценам нельзя интерпретировать многофакторный вариант позиции 3. Но относительно позиции 4 мы видим, что многофакторный коэффициент для месяца 1 равен 3,06, а для месяца 2 — 3,01. Не имея норматива для сравнения, нельзя судить о том, хорош или плох этот показатель. Однако при простом сопоставлении коэффициентов за оба месяца и исчислении индекса производительности мы видим, что рабочая группа функционировала в месяце 2 на 2% менее производительно, чем в месяце 1. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   4.Производительность труда и пути её повышения на примере ОАО ВМЗ

   4.1. Внешняя и внутренняя среда компании

   ОАО "Вологодский  машиностроительный завод" основан  в 1946 г. И является одним из ведущих  компаний страны по выпуску технологического оборудования для агропромышленного  комплекса.. ОАО "Вологодский машиностроительный завод", входящий в структуру МинАтома России, управляющая компания ЗАО "Группа МК "Луч"", г.Москва, является ведущим  предприятием России по выпуску разнообразного технологического оборудования для  народно-хозяйственного комплекса, включая  пищевую, химическую, медицинскую и  микробиологическую индустрия и АПК.

   ОАО "Вологодский  машиностроительный завод" сертифицирован TUV CERT на соответствие требованиям ЕН ИСО 9001:2000 Завод выпускает:

· особые автотранспортные средства для перевозки жидкостей  вместимостью от 1000 до 16000 л. На шасси  ГАЗ, ГАЗель, УАЗ, КамАЗ, МАЗ, ЗИЛ, УРАЛ, KIA прицепах и полуприцепах русского и импортного производства емкостью от 900 до 30000 л.