Проведение стратегических изменений на примере предприятия ООО "Норд"

2. Морепродукты: морской гребешок, мидии, кальмары, трепанг, крабы, лангусты, креветки, устрицы, каракатицы, лобстеры. Предлагается в панцире, фалангами, порционными мясными кусками, очищенным и неочищенным, свежемороженым, варёно-мороженным.

3. Птица: куры, цеплята, утки, индейки охлаждённые, в заморозке, тушками или разруб.

4. Свинина, говядина, телятина, баранина: разруб, на кости, без кости, охлаждённая, замороженная.

На данный момент рассматривается расширение ассортимента. Планируется включить лапки лягушек, лангустино-скамли, мидии гиганты киви на створке, различные морские коктейли, а так же овощи замороженные и ягоды.

Система сбыта ООО «НОРД»

После окончания  рыбоперерабатывающего процесса готовые расфасованные изделия направляются на склад готовой продукции, где они готовы к реализации. Предприятие реализует свою продукции оптовым покупателям (клиентами ООО «НОРД» в основном являются бары, рестораны, санатории, гостиницы, бизнес центры и прочие учреждения, где осуществляется общественное питание. Кроме того, ряд мелко-оптовых и розничных точек). В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр - это непосредственно сам склад готовой продукции.

Водители-экспедиторы ООО «НОРД» осуществляют транспортировку продукции с этого склада до клиентов (это могут быть оптовые склады, магазины, рестораны, столовые и т.д.). Транспорт, на котором осуществляется доставка заказов, находится не в собственности фирмы. На работу в качестве водителей-экспедиторов приглашаются кандидаты с личным микроавтобусом или фургоном. С каждой обслуженной ими точки водитель-экспедитор получает фиксированную сумму вне зависимости от объёма привезенного товара.Из множества способов доведения своей продукции до клиента предприятие выбрало только один, может быть и не самый простой, но очень удобный для заказчиков. Т. к. конкуренция на рынке оптовых фирм, предлагающих рыбную и мясную продукцию велика, то большое значение имеет не только цена, но и сервис, качество, система бонусов, скорость и условия доставки. Доставка заказа осуществляется на следующий день в условленное время. Для систем общественного питания это очень удобно. Если доставленный товар чем бы то ни было не устраивает получателя, замена организуется в течение 2-х дней бесплатно.

Организационная структура ООО «НОРД»

Функциональные  обязанности персонала. 
Во главе всей фирмы ООО «НОРД» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

В подчинении директора  находятся:

1. главный бухгалтер

2. начальник  отдела сбыта и доставки

3. начальник  цеха

4. менеджер по  закупкам.

5. Заведующий  складом

Главный бухгалтер  – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у  гл. бухгалтера находится бухгалтер-кассир. Он выполняет работу по различным  участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием  и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной  обработке. 
Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Далее в подчинении директора стоит начальник цеха. Он определяет техническую политику. Обеспечивает постоянное повышение  уровня технической подготовки производства по переработке рыбы, его эффективности  и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции. 
Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе производства. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией. Организует межремонтное обслуживание, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнение ремонтных работ.

Начальнику цеха подчиняются бригадиры смен. Они  организует работу смены, составляют режим  производства, контролируют работу цеха, обеспечивают бесперебойную и технически правильную работу операторов и упаковщиков  на требуемом уровне качества. Операторы  и упаковщики – персонал, непосредственно  участвующий в переработке рыбной продукции.

Также в подчинении начальника цеха находится ветеринарный врач. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, полуфабрикатов и готовой продукции  действующим стандартам и техническим  условиям. Выписывает ветеринарные свидетельства  продукции, прошедшей ветеринарный контроль.

Заведующий складом  состоит в подчинении генерального директора и руководит работниками  по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складе, по их размещению с учетом наиболее рационального  использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых  материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно- разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом сырья на склад.

Начальник отдела сбыта и доставки также подчиняется  генеральному директору. В его обязанности  входит разработка и внедрение новых проектов по организации системы сбыта, выделение сигмента рынка для сбыта продукции, контроль за деятельностью менеджеров по продажам, ведение сделок и заключение особо крупных договоров, контроль оплаты за поставленный товар. 
А так же организация доставки товара заказчикам, составление планов маршрутов для водителей экспедиторов.

Начальнику отдела сбыта и доставки подчиняются  менеджеры по продажам, в чьи обязанности  входит поиск клиентов, заключение договоров, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, и водители- экспедиторы, которые обеспечивают доставку готовой продукции заказчикам.

Торговые представители  подчиняются менеджерам. По запросу  выезжают к клиенту с образцами  и прайс-листами, демонстрируют товар.

Менеджер по закупкам подчиняется непосредственно  директору. В его компетенции  поиск новых поставщиков, заключение договоров на поставку, расширение номенклатуры, мониторинг рынка конкурирующих  фирм и производителей.

Такая структура  управления представляет организацию  как совокупность взаимосвязанным  элементов. Каждый элемент имеет  свои цели и задачи. 
Директор управляет своими прямыми подчинёнными, имея при этом представление о действиях нижестоящих подчиненных. Организационная структура ООО «НОРД» линейная.

2.2. Определение личной позиции сотрудников организаций к изменениям.

 Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования  и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции  на изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников  организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех оставшихся положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.     

Уменьшению  сопротивления изменениям принадлежит  ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил  сопротивления позволяет вскрыть  тех отдельных членов организации или те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того , чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

       Для анализа степени готовности  сотрудников к изменениям нужна   первичная информации, которую можно  получить с помощью опроса.     

Результаты  опроса более 60 работников показали, что:

• 81% работников организации – мужчины;
• работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
• Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время  не собираются покинуть ее.

2.3. Уровень компетентности  менеджеров  организации при  проведении      

Успех проведения изменения зависит от того, как руководство будет его  осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменения, им следует  демонстрировать высокий уровень  уверенности в его правоте  и необходимости и стараться быть последовательными .

Глава 3.Совершенствование управления изменениями на предприятии  ООО «Норд».

Бесконфликтное  внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью). Сопротивление переменам может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентеизма, снижения производительности или желания перейти на другую работу, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах. К личным барьерам относятся, например:

• Неприятие нового — люди с подозрением относятся к тому, что, как им кажется, негативно повлияет на устоявшееся положение, способы работы или условия занятости. Они боятся изменять привычную обстановку. Они могут не доверять руководителям, а значит, и не верить их заявлениям о том, что изменения проводятся для блага сотрудников и организации. У них могут быть серьезные причины, основанные на прошлом опыте. Они могут подозревать, что у руководства имеются скрытые мотивы, и чем мощнее пропаганда, чем громче торжественные заверения менеджеров, тем сильнее недоверие.
• Экономический страх — страх потери денег, угроза гарантированной занятости.
• Неудобство — изменения сделают жизнь более трудной.
• Неопределенность — изменения могут причинять беспокойство в силу неопределенности их результатов.
• Символический страх — небольшие изменения, которые могут повлиять на какой-нибудь ценный символ, например, отдельный офис или зарезервированное место на стоянке, могут являться символом начала больших перемен. Это особенно верно, когда у работников нет определенного представления о масштабе изменений.
• Угроза межличностным отношениям — то, что идет вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление.
• Угроза статусу или квалификации — изменения воспринимаются как понижающие статус человека или квалификацию.
• Страх несоответствия компетентности — озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.¹³

     Этот  перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в  плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации  с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.   

Цель  изменений компании «НОРД» – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.