Разработа корпоративной стратегии как стратегии бизнеса

     2. Действия по улучшению  общих показателей  работы в тех  отраслях, где уже  действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях, корпоративная стратегия концентрируется на способах улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное.

     3. Нахождение путей  получения синергического  эффекта среди  родственных хозяйственных  подразделений и  превращение его  в конкурентное  преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компания имеет возможность осуществлять передачу навыков, опыта работы с акциями, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем теснее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше перспектив для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связанную диверсификацию делают привлекательной совместные усилия, позволяющие достичь результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения[18].

     4. Установление инвестиционных  приоритетов и  перевод ресурсов  корпорации в наиболее  перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.

     Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют  низкую прибыль или находятся  в угрожающе непривлекательных  отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные  подразделения или потратить  на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится  во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости  компании, не приносят результатов. В  то время как несколько преуспевающих  головных офисов в многопрофильных  компаниях создают стоимость, подавляющее  большинство ее разрушает[9]. 
В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:

• лишь немногие корпоративные центры малы по своим размерам, поэтому для обеспечения их функционирования не требуется больших затрат; работа же большинства из них является дорогостоящей, и они потребляют значительную часть прибыли, созданной производственными фирмами;
• большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;
• независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них[13].

     Проблема  связана не с тем, что корпоративные  стратегии неэффективно реализуются; ее причины обнаруживаются в реальной жизни корпораций. Центр не может  выполнять операции, иметь доходы или покупателей, которые не зависят  от производственных компаний, находящихся  под их руководством. Практически  все корпорации, состоящие из ряда фирм, организованы таким образом, что  производственные компании представляют собой автономные экономические  единицы, которые могли бы эффективно развиваться, если бы центр прекратил  свое существование. Центр является лишь посредником между фирмами, производящими материальные ценности, и финансовыми структурами, предоставляющими денежные средства. 
          Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели[5]. 
         Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом. 
Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия[12]. 
         Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:

• региональную и глобальную экономию за счет масштабов;
• экономический эффект бренда;                         
• способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;
• сближение вкусов потребителей;
• тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;
• использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах[17].

     Данные  факторы обусловливают важность разработки эффективных корпоративных  стратегий, реализовать которые  отдельным бизнес-единицам сложно или  невозможно. Такие стратегии необходимы для того, чтобы использовать потенциальные  преимущества, предоставляемые соответствующим  масштабом, или даже для выживания  вопреки превосходству силы конкурентов. 
Итак, к корпоративной стратегии следует относиться с осторожностью, помня о присущих корпоративным центрам тенденциях разрушения стоимости, однако попытаться разработать ее все-таки необходимо. Грамотно разработанная корпоративная стратегия увеличивает стоимость компании и повышает эффективность корпоративного управления[6].

     Условно процесс разработки корпоративной  стратегии компании можно разделить  на шесть этапов:

     1. Постановка стратегических целей. 

     2. Выделение бизнес-направлений. 

     3. Оценка перспективности бизнес-направлений. 

     4. Формирование бизнес-портфеля компании  и разработка альтернатив развития.

     5. Определение полномочий управляющей  компании (центра корпоративного  управления).

     6. Формализация разработанной стратегии[4].

2 Практическая ситуация на примере ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»

     2.1 Общая характеристика предприятия

     Полное  наименование предприятия - Производственное частное унитарное предприятие  «Универсал Бобруйск» Общественного  объединения «Белорусское общество глухих», сокращенное - ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ».

     ЧУП «Универсал Бобруйск» является частным  унитарным предприятием, основанным на частной собственности ОО «БелОГ».

     Миссия  организации отражает предназначение организации в экономике и  обществе она является философией и  смыслом существования организации. В ней, как правило, детализируется статус предприятия, определяется основное ее предназначение и отражаются ориентиры на цены организации.

     Миссией ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО «БелОГ»  является производство и реализация конкурентоспособной продукции  в соответствии с потребностями  рынка.

     Цели - это конкретное состояние отдельных  характеристик организации, достижение которых является для нее желательным  и на достижение которых направлена ее деятельность.

     Основными целями ЧУП «Универсал Бобруйск»  ОО «БелОГ» являются:

     -защита  и содействие реализации прав  граждан с нарушением слуха  и их интеграция в современном  обществе;

     -получение  прибыли для удовлетворения социальных  и экономических интересов работников  ЧУП «Универсал Бобруйск» ОО  «БелОГ» и интересов ОО «БелОГ».

     Предметом деятельности предприятия является производство продукции и товаров, оказание услуг населению, перевозки  пассажиров и грузов, розничная торговля и торгово-производственная деятельность, сдача и наем имущества ЧУП «Универсал Бобруйск» и другая деятельность, способствующая социальной и трудовой реабилитации лиц с нарушением слуха.

     Целью предприятия является производство и реализация конкурентоспособной  продукции в соответствии с потребностями  рынка. В настоящее время предприятием выпускается около 300 наименований продукции:

     - участок изготовления шлангов:  тормозные шланги для всех  видов автомобилей с пневмотическим  приводом и комплектует ими  конвейеры Минских автомобильного  и тракторного заводов, шланги  и рукава для бытовых и промышленных  газовых приборов, освоена комплектация  для газовых котельных, выпускаются  рукава высокого давления для  гидравлических систем специальных  дорожных и сельскохозяйственных  машин и механизмов, автозапчасти;

     - на участке изготовления зеркал  выпускаются зеркала 14-ти видов  для автомобилей и тракторов,  в том числе со сложным напылением  амальгамы и нагревающего слоя  и зеркала с антибликовым покрытием.  Все зеркала прошли аттестацию  на соответствие мировому стандарту  качества. Эти изделия были выставлены  на конкурс « Лучшие товары  Республики Беларусь на рынке  Российской Федерации» и занесены  в Российский каталог качества  «100 лучших товаров России»;

     -на  прессово-сборочном участке производится  продукция из металла путем  холодной штамповки – автотракторные  комплектующие изделия, детали  для резино-технической продукции,  корпуса для изготовления манометров, а также рассекатели пламени,  скобы мебельные, баки для белья,  лейки огородные, электропатроны;

     -на  участке изготовления товаров  народного потребления производится  швейная продукция - чехлы на  тракторные сидения, утеплители, спецодежда, постельное белье, а  также изделия из лозы.

     Организационную структуру на ЧУП «Универсал Бобруйск»  можно отнести к линейно-функциональной оргструктуре так как она строится по функциональным подсистемам (Рис.1)

     Линейно-функциональная организационная структура эффективна в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Недостатками такой структуры являются: невосприимчивость  к изменениям; жесткость системы  отношений между звеньями и работниками  аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила; замедление принятия управленческих решений  по мере увеличения уровней иерархии управления.

     При проведении анализа организационной  структуры ЧУП «Универсал Бобруйск»  на соответствие нормам управляемости  можно сделать вывод, что норма  управляемости на данном предприятии  превышает допустимую (8-12 подчиненных  на одного руководителя), так как  в нашем случае на одного руководителя в среднем приходится 17 подчиненных.

     Помимо  централизованного управления предприятием в лице директора, так же осуществляется управление отдельных подразделений  в лице начальников участков и  сменных мастеров, что обеспечивает полноценный контроль за соблюдением  трудовой дисциплины и за выполнением  поставленных перед участком планов производства готовой продукции.

     Содержание  достаточно большого аппарата управления обеспечивает своевременное и достоверное  предоставление данных о состоянии  дел на предприятии, снабжение производственных участков необходимыми материалами  и комплектующими для обеспечения  беспрерывного процесса производства, своевременный сбыт готовой продукции.

     Проведем  классификационный анализ организации  и ее системы по следующим признакам: