Разработка целей и методов кафе «Печки – лавочки»

     Характеристика  авторитарного и сопричастного  стиля управления показана в табл.1.1.

     Авторитарный  стиль управления имеет разновидности:

• диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
• автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
• бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
• патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
• благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники,  поэтому следят за его решениями).

     Таблица 1.1

     Характеристики  авторитарного и сопричастного  стилей управления

 

     Сопричастный (демократический) стиль:

• коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
• консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
• совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

     Б) Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:

     - управление через инновацию (разработка  инновации - как руководящее задание).

     - управление с помощью задания  цели (На каждом иерархическом  уровне задают цели, имеется свобода  в методе ее достижения, ограниченная  сметой и контролем).

     Преимущества: свобода реализации, осуществление  личных целей, ответственность за результат.

     Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный  контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.

     - управление через согласование  цели (это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

     Преимущества: согласование целей - лучшее условие  их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

     Недостатки: жесткая система планирования, затраты  времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

     - управление через правила решения.

     - управление через мотивацию.

     - управление через координацию.

     - управление только в исключительных  случаях (менеджер оставляет за  сотрудниками решения, связанные  с выполнением задач. Вмешательство  происходит в исключительных  случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

     В).  Критерий ориентации на сотрудников  или на выполнение задач.

     Концепция подхода к эффективности руководства  по 2 критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку, включающую 5 основных стилей руководства (см. рис. 1.1).

     Как показана на рис. 1.1, вертикальная ось  этой решетки ранжирует «заботу  о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9.  Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

     Блейк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства  – оптимальным стилем – было поведение руководителя в 9. 

     Рис.1.1. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

     

     Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

     Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными  механизмами, можно добиться высокой  эффективности, но страдают человеческие отношения.

     Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

     Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается  компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя  производительность труда.

     Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

     Блейк и Мутон считали, что учитывая множество видов деятельности, где  трудно четко  и однозначно выявить  стиль руководства, все же профессиональная подготовка и сознательное отношение  к целям позволит руководителям  приблизиться к стилю 9.9, тем самым повысив эффективность свой работы.  

2. Эффективность стиля управления

 

     Ранние  попытки объяснить феномен эффективности  руководства сосредотачивались  на одном параметре поведение  руководителя– ориентацией на задачу. Более поздние работы, такие как управленческая решетка, оперировали уже двумя критериями, но даже используя два критерия, они концентрировали внимание, в первую очередь, на поведении руководителя, не учитывая других переменных.

     В настоящее время эффективным  считается стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными.  Успех стиля управления, также, можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

• по разработке продукции, 
• организации,  
• управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

     Применение  стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).

     Эффективность стилей управления нельзя оценивать  вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

• личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),  
• зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков), 
• организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля), 
• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

     В заключение, необходимо отметить, что учет различных ситуаций  при выборе эффективного стиля управления помогает осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Руководитель, который выбрал определенный стиль управления и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществить эффективное руководство в другой ситуации.

     Таким образом, можно подытожить, что руководитель, который хочет работать как можно  эффективнее, получить все, что можно  от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.  
 
 

3. Критерии  и показатели эффективности управления

 

     Анализ  категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов  управленческого труда позволяет  сделать вывод, что адекватными  содержанию и формам проявления эффективности  являются группы показателей, которые  могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение.

     В качестве критерия эффективности производства и управления используются обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов – труда, основных фондов, инвестиций.

     Показатели  прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Обобщающие показатели отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом, но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Для этого используются частные показатели. Так, для оценки повышения эффективности использования трудовых ресурсов применяется показатель темпа роста производительности труда, повышение эффективности использования материальных ресурсов характеризуется показателями материалоемкости продукции, а эффективность использования основных фондов – показателем фондоотдачи.

     При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

     Эффективность управленческой деятельности применительно  к субъекту управления может характеризоваться  количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность).

     Количественные  показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей  – экономия живого труда в сфере  управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).