Разработка и реализация стратегии

• перспективность;
• приоритетность;
• реализуемость;
• итеративность (поэтапность);
• комплексность.

Перспективность. Стратегическое управление ориентировано  на долгосрочную перспективу. Последствия  принимаемых стратегических решений  играют определяющую роль в судьбе компании на протяжении длительного  времени. Нужно помнить, что стратегические ошибки очень сложно исправить. Более  того, их последствия нельзя исправить  никакими оперативными методами. К  примеру, в некой компании возник дефицит производственных мощностей  по одной из продуктовых групп. Недолго  думая руководство приняло решение  о приобретении дополнительной производственной линии. Все делалось очень быстро, ничего не просчитывалось, поскольку, как всегда, торопились. После покупки  линии выяснилось, что то ли маркетологи  дали слишком оптимистические прогнозы, то ли продавцы сработали не так, как  надо, то ли были другие причины, но возник избыток производственных мощностей. Надо сказать, что, принимая решение  о покупке, директор не поскупился, поэтому приобретенная производственная линия была очень качественная, но дорогая в обслуживании. В итоге  финансовый результат компании сразу  же резко "просел", и никакие  оперативные мероприятия помочь в этой ситуации уже не могли. Проблему удалось решить только после того, как в компании уже на системной  основе стали внедрять стратегическое управление. Было решено реализовать ряд проектов по выходу на новые рынки сбыта (в данном случае в новые регионы), что позволило загрузить линию и действительно заработать больше прибыли, как и планировалось ранее. То есть в данном случае проблему, возникшую в результате стратегической ошибки, смогли решить только благодаря продуманной стратегии развития.  

Приоритетность. Выбирая ту или иную стратегию, руководство  компании должно быть готово последовательно  ее придерживаться, подчиняя свои тактические  действия стратегическим приоритетам. Вместе с тем, ввиду своей долгосрочности, стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности, поэтому руководство организации  всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений, которые, однако, обязательно должны  

носить  осмысленный характер — не следует  допускать, чтобы они выходили за рамки согласованной концепции  развития компании. Долгосрочная стратегическая линия определяет всю последующую  работу предприятия. Выбранная стратегия  развития и пути ее реализации служат основой для построения всех оперативных  планов деятельности. И здесь, к сожалению, очень часто происходит сбой: в  ситуации, когда необходимо быстро принять решение, текущие интересы часто берут верх над стратегическими, даже несмотря на утвержденный стратегический план. Поэтому умению следовать разработанной  стратегии нужно учиться.  

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей  и определении стратегии их достижения учитываются реальные возможности  компании. Цели должны быть достижимыми, а задачи — напряженными, но выполнимыми. Когда компания только внедряет систему  стратегического менеджмента, то цели можно чуть-чуть занизить, чтобы  быть уверенными в возможности их реализации. Очень важно, чтобы механизм заработал. С работающим механизмом можно будет наверстать небольшие  потери, возникшие из-за смещения акцента  с текущей деятельности на стратегическую. Иными словами, на начальном этапе  может возникнуть ощущение, что потраченные  на решение стратегических задач  время и усилия не окупаются: текущие  финансовые результаты ухудшаются, но при этом и долгосрочные цели не достигаются. Поэтому при внедрении  стратегического управления очень  важно, чтобы менеджеры почувствовали: эта система работает! Конечно, в  планировании всегда присутствует волевой  элемент: при утверждении плановых показателей руководитель компании старается нацелить сотрудников  на достижение более высоких результатов. Стремление к лучшему — это, несомненно, очень ценное качество менеджера, но такое стремление должно опираться  на реальные возможности как во внешней  среде, так и внутри компании.  

Итеративность (поэтапность). Внедрение стратегии  в жизнь происходит поэтапно: решение  долгосрочных задач осуществляется через реализацию среднесрочных  и краткосрочных инициатив. Таким  образом, достижение конечной стратегической цели — последовательный многоэтапный процесс, который необходимо постоянно  контролировать. Для более эффективного управления реализацией стратегии, как правило, разрабатываются стратегические проекты развития. По каждому из них определяются цели и результаты, составляется план работ, формируется  проектная команда, определяется система  мотивации и т. д.  

Принцип итеративности в стратегическом управлении означает еще и необходимость  многократного повторного анализа  всего цикла стратегического  менеджмента. Компании вынуждены это  делать потому, что, к сожалению, в  циклическом процессе нет начала. А значит, нельзя точно определить, с чего следует начинать разработку стратегического плана — с  анализа или постановки целей. Чтобы  определить цель, нужны результаты анализа, чтобы провести анализ, необходимы ориентиры по целям. Единственный способ разорвать этот замкнутый круг —  использование итерационного подхода  к разработке стратегического плана  компании.  

Комплексность. Всесторонний анализ и учет информации позволяют своевременно реагировать  на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать  эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При  этом изучение внешней среды важнее, хотя и про компанию (внутреннюю среду) забывать нельзя. Надо отслеживать  все узкие места, чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что особенно поначалу она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому все ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах.

Стратегический  анализ

Стратегический  анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией при  разработке стратегии компании. Все  вроде бы понятно и логично, но на практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем  стратегического управления. При  попытке проведения анализа сразу  же встают вопросы о том, что именно он должен включать в себя и какая  информация необходима менеджерам для  разработки стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать  этот процесс, т. е. определить стандартные  форматы стратегического анализа, следование которым гарантированно обеспечит компанию необходимой  информацией для разработки стратегии.

Мало  ли в Бразилии матриц

Книжки  по стратегии наполнены многообразными стратегическими матрицами, которые  предназначены именно для проведения стандартного стратегического анализа  в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней  мере, в России) применяется лишь небольшое число методик. К тому же в книгах не объясняется, как воспользоваться  результатами столь объемного аналитического исследования.

Здесь нужно отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с  одной стороны, информации не должно быть мало, а с другой — ее не должно быть много. Помимо объема информации существенное значение имеет также  временной фактор. Порой важнее принять  не самое точное и обдуманное решение  сегодня, чем более обоснованное и взвешенное — завтра, так как  либо информация, на основе которой  разрабатывалось верное решение, уже  устарела, либо, как говорится, поезд  уже ушел и правильное решение  не спасет ситуацию.

К наиболее распространенным методикам стратегического  анализа относятся:

SWOT-анализ;

PEST+M-анализ;

анализ  продуктового портфеля компании (матрица  BCG или матрица McKinsey).

В специальной  литературе эти инструменты описаны  довольно подробно, поэтому в данной статье будут рассмотрены примеры  их использования на практике и даны некоторые важные комментарии.

SWOT мой, зеркальце, скажи, да всю правду доложи

Наиболее  простым и распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (см. рис. 3):

• внешнем и внутреннем;
• положительном и отрицательном.

Когда речь идет о внешней среде, имеются  в виду благоприятные или опасные  для развития бизнеса факторы, которые  существуют независимо от состояния  дел в организации и точно  так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов.  

Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить, что сила и слабость — понятия относительные  и поддаются анализу преимущественно  в сравнении с аналогичными внутренними  факторами конкурентов. К тому же компания не всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о делах  конкурентов. Тем не менее при  определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.  

На практике какой-либо фактор внешней среды  для одной компании может означать благоприятную возможность, а для  другой — представлять угрозу.  

Так, например, при проведении стратегического SWOT-анализа  на одном молочном комбинате среди  прочих факторов внешней среды рассматривался и такой, как "плохие колхозы". Имелось в виду, что предприятие  окружало большое количество мелких хозяйств, находившихся в плачевном  состоянии. С одной стороны, этот фактор должен был бы рассматриваться  как угроза со стороны внешней  среды, но, с другой стороны, в данном случае являлся для предприятия  благоприятной возможностью. Дело в  том, что, если бы вместо множества неэффективных  колхозов было несколько больших  хозяйств, их скупил бы очень крупный  конкурент. А для этого молочного  комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось как  возможность получить контроль над  мелкими хозяйствами, а потом  уже укрупнять и развивать  их.

Таким образом, использование даже такого простого инструмента, как SWOT-анализ, помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах. Как отметил на семинаре по стратегическому  управлению генеральный директор одной  компании, "SWOT-анализ помог нам  увеличить прибыль. Мы постоянно  вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались  на самых существенных, т. е. работали по приоритетам".

Ниже  приведен пример SWOT-анализа для группы компаний, включающей в себя несколько  разнородных бизнесов, причем разных масштабов (см. табл. 2). 

Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом. Проанализировав  выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния  на бизнес компании. Это можно сделать, например, так, как представлено в  табл. 2. То есть влияние всех положительных  факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем  выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных —  при помощи минусов (от одного до трех). Если влияние какого-либо фактора  было оценено как нулевое, значит, учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный фактор должен быть исключен из дальнейшего  анализа. Можно использовать и пятибалльную, и десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем шире шкала, тем сложнее  будет потом выбирать ключевые факторы  и концентрироваться на них. Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (как это сделано в примере). В-третьих, следует попытаться понять, каким образом можно усилить  влияние благоприятных факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что  делать со слабыми.

Такой мониторинг факторов нужно проводить  постоянно, в российских условиях —  раз в квартал. Поквартальный  мониторинг должен осуществляться в  рамках регулярной процедуры — регламента стратегического анализа. Кроме  того, нужно постоянно следить  за изменениями экономической ситуации в стране. Конечно же, информация, предоставляемая SWOT-анализом, на самом  деле является, образно говоря, "вершиной айсберга". Наряду с данным инструментом существуют более сложные методики, но, пока они не внедрены, можно уже  сейчас начинать использовать SWOT-анализ. Со временем, конечно же, набор методов  стратегического анализа следует  расширять, но делать это необходимо постепенно, так как если сразу  пытаться использовать несколько инструментов, то эффективно не будет работать ни один из них.