Разработка и реализация стратегии

Следует отметить, что в SWOT-анализе не должно быть очень много факторов — только самые существенные.

При проведении стратегического анализа в одной  крупной энергетической компании была поставлена задача — собрать как  можно больше информации, чтобы не упустить какие-либо существенные факторы. Для этого работа по сбору информации была организована по принципу "снизу  вверх" и распределена между подразделениями  — общими усилиями насчитали несколько  сотен факторов. Отбор самых существенных проводился сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, уместившаяся на одной странице и содержащая обобщенные данные (та самая "верхушка айсберга"). После  завершения работы компания сравнила результаты SWOT-анализов, проведенных  до этой акции и после. Выяснилось, что более чем на 70% они совпадали. В данной ситуации у менеджеров появилась  возможность проверить себя, т. е. свое интуитивное понимание ситуации, в которой находится компания. Таким образом, не всегда детальный  стратегический анализ дает более качественную информацию. В дальнейшем компания решила постоянно вести мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении  существенно важных изменений проводить  анализ ситуации, вырабатывать новые  варианты стратегии, а затем созывать стратегический комитет для принятия решения в конкретной ситуации.

Необходимо  также обратить внимание на следующий  немаловажный фактор. Как уже было отмечено, внедрить и использовать стратегический менеджмент невозможно без активной поддержки генерального директора компании. А для того чтобы он мог в этом процессе участвовать, используемые инструменты должны быть простыми и понятными (в особенности  это относится к крупным компаниям). Генеральные директора по понятным причинам — люди занятые, поэтому  им будет тяжело вникнуть в большое  число сложных схем. Конечно, у  всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому в  дальнейшем их все равно придется усложнять, но делать это нужно постепенно.

В поисках  главного фактора

На деловом  экране SWOT-анализа все факторы  внешней и внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на подгруппы. Как  уже отмечалось выше, одна из главных  целей SWOT-анализа заключается в  выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов, т. е. разбивка их на группы. Любая  классификация, естественно, должна иметь  цель. SWOT-анализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы  внешней среды делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S), технологические (T) и  факторы рыночного окружения (M). Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если проследить развитие менеджмента  в западных компаниях (см. рис. 4). 

 

В начале ХХ в. все решал экономический  фактор. Успеха добивались компании, предлагавшие стандартные продукты и услуги по наименьшей цене. В 1930-е гг. наступило  перенасыщение рынка, и потребители  стали более взыскательными. Это  привело к тому, что на первое место вышли рыночные факторы. На лидерство могли претендовать только те компании, которые уделяли много  внимания запросам потребителей. В  начале второй половины прошлого века с развитием научно-технической  революции определяющими становятся технологические факторы. Большего успеха добивались компании, которые  быстро перестраивали технологию, что  позволяло им производить товары более высокого качества при меньших, нежели у нерасторопных конкурентов, затратах. Дальнейшее развитие социума  привело к тому, что покупатели начали проявлять интерес не только к качеству товаров и услуг, которыми они пользовались, но и к тому, как были произведены эти продукты. Промышленные компании перестали рассматриваться  как организации, приносящие обществу только пользу. Предприятия, загрязняющие окружающую среду, стали подвергаться жесткой критике и нести убытки. Кроме того, с развитием транснациональных  корпораций существенную роль начал  играть политический фактор. В настоящее  время основная проблема заключается  в том, что ни одна из вышеперечисленных  групп факторов не доминирует. Более  того, приоритетность факторов внешней  среды может меняться, и компания, для того чтобы быть успешной, должна уметь выявлять доминирующие в данный момент тенденции и предугадывать  смену приоритетов в будущем. Факторы внутренней среды (сильные  и слабые стороны) компании при проведении стратегического анализа следует  структурировать на следующие блоки:

направления деятельности (продукты и услуги) компании;

бизнес-функции;

функции менеджмента;

ресурсы.  

Такое структурирование факторов позволяет  увязать стратегический анализ со стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как  показала практика, если компания помимо SWOT-анализа начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли учесть. К тому же во внешнем окружении  компании обязательно должны быть указаны  факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной  группе факторы внешней среды  не выделены, это значит, что при  разработке и реализации стратегии  какой-то важный момент может быть упущен. Примеры PEST+M-анализа приведены на рис. 5 и 6.  

Эта долька — для ежа, эта долька — для  ужа ?

При проведении стратегического анализа одним  из важных вопросов является будущий  продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие направления деятельности являются приоритетными, как они  будут финансироваться и позиционироваться  на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу McKinsey. В  соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются  в координатах "привлекательность  рынка" и "конкурентный статус компании на этом рынке". Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке привлекательности  рынка и конкурентного статуса  на нем компании. В основе матрицы BCG лежит гипотеза о том, что оба  эти показателя можно оценить, используя  один параметр. Привлекательность рынка  определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании на этом рынке — в соответствии с  ее долей. Для начала можно использовать даже такой упрощенный подход, но более  точную оценку удается получить, только если учитывать несколько параметров, влияющих на привлекательность и  конкурентный статус.

Данные  матрицы предлагают следующий набор  стратегических решений (см. рис. 7):

"звезды" оберегать и укреплять; 

по возможности  избавляться от "собак", если нет  веских причин для того, чтобы их сохранить;

для "дойных коров" необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение  избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты  могут быть связаны и с "дойными  коровами");

"дикие  кошки" подлежат специальному  изучению, целью которого является  ответ на вопрос: смогут ли  они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в  "звезды"? 

 

Разработка  стратегического  плана компании 

Как уже  отмечалось, инструментов стратегического  анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может  понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для  разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью —  его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае — стратегический план. Поэтому  руководству компаний следует поступать  следующим образом: выбрать сперва несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа  и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное  — не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии  и довести ее до какогото более  или менее приемлемого варианта. В одной компании, например, занимались стратегическим анализом полгода и  пришли к выводу, что его нужно  еще расширить и углубить —  на стратегию они в итоге так  и не вышли. Такая потеря времени  может дорого стоить компании. Начинать надо с минимального набора методик, и, если в дальнейшем выяснится, что  информации не хватает, тогда следует  включить новые методики и отказаться от используемых, но малоэффективных (такое  тоже может быть). Представленные в  предыдущем разделе три методики стратегического анализа, естественно, не являются исчерпывающими, причем начинать рекомендуется с первых двух или  даже только с первой методики. После  проведения стратегического анализа  и подготовки информации для разработки стратегии компания сталкивается со второй фундаментальной задачей  стратегического управления — формулированием  стратегии.  

Основные  этапы разработки стратегического  плана представлены на рис. 8.

На нем  показана связь со стратегическим анализом и механизмом реализации стратегии (механизм управления развитием). Этапы  разработки стратегического плана  определяются в соответствии с его  форматом. В качестве формата стратегического  плана можно выбрать следующий:

миссия  компании;

стратегическая  концепция развития;

цели;

стратегия;

стратегические  задачи;

описание  стратегических задач.  

В качестве приложения к стратегическому плану  могут быть использованы результаты стратегического анализа, но это  не является обязательным.

Крепче  за миссию держись, шофер! 

Итак, следующим  после стратегического анализа  этапом является разработка миссии компании. Миссия — это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие  данной организации от ей подобных. Миссией также называют основную цель организации. Следует отметить, что миссия, пожалуй, наиболее постоянная часть стратегического плана. Измениться могут стратегические задачи, дерево целей и стратегий. Миссия же, как  правило, остается неизменной. Она может  постепенно принимать более емкую  и содержательную форму, но по существу изменится только в случае значительных преобразований в компании, например открытия принципиально нового направления  деятельности.  

Многие  организации воспринимают миссию достаточно формально, как некий атрибут, который  просто должен быть, потому что он есть у всех. Другие компании, наоборот, считают, что им нужно несколько лет, чтобы  найти самый лучший вариант их миссии. Лучше, конечно, не кидаться ни в ту ни в другую крайность, а сделать  полный вариант стратегического  плана со всеми его основными  элементами. Да, пусть миссия пока будет  несовершенна, но это не так страшно. Как говорится, практика все исправит и отшлифует.  

Двигаться дальше по схеме разработки стратегического  плана (рис. 8) можно только после  того, как будет сформулирована миссия. Когда в одной компании проводилась  стратегическая сессия, генеральный  директор сказал, что, пока с миссией  не определимся, дальше двигаться не имеет смысла. Разрабатывая стратегический план, организация должна как минимум  дважды пройтись по всей цепочке от миссии до стратегических задач. В этом вопросе следует проявить терпение: сразу разработать целостный  стратегический план еще никому не удавалось.  

Руководители  компаний должны понимать важность четкого  формулирования миссии, которая:

Является  базой для:

разработки  стратегии,

принятия  решений,

разрешения  конфликтов.

построения  системы мотивации персонала.

Способствует  формированию единения внутри организации, созданию корпоративного духа и организационной  культуры.

Способствует  формированию и закреплению определенного  имиджа организации в представлении  субъектов внешней среды:

a) клиентов,

b) поставщиков, 

c) инвесторов,

d) партнеров, 

e) рынка  труда.  

Существуют  определенные требования к тому, что  должна включать в себя миссия компании, это:

целевые ориентиры организации;

ее сфера  деятельности;

продукты;

рынки;

используемые  ресурсы;

возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;

система ценностей, определяющих традиции;

интересы  общества, потребителей, собственников  и персонала.  

Миссия  компании, к формулированию которой  предъявляются определенные требования, должна:

быть  понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

вызывать  доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

не превышать  три-четыре коротких и лаконичных предложения;

быть  созидательной и вдохновляющей.

Кроме того, миссия должна быть разъяснена каждому  сотруднику организации. Пример миссии энергетической компании приведен в  табл. 4. При формулировании миссии, если это удобнее и понятнее, можно  разработать несколько вариантов  для потребителей, акционеров и сотрудников  компании (см. табл. 5). Некоторые специалисты, однако, считают, что такое раздвоение (или даже растроение) допускать  нельзя: миссия впервую очередь должна быть обращена во внешнюю среду компании, а наличие нескольких вариантов  говорит о формальном отношении. Автор не настаивает на каком-то одном  варианте. Главное, чтобы миссия выполняла  свою функцию, а в каком виде она  будет существовать — это уже  вопрос второй. Помимо формулирования очень важным вопросом является внедрение  миссии в компании. Нужно добиться того, чтобы миссия стала не просто лозунгом или обязательным атрибутом, а действительно играла основополагающую роль в стратегическом управлении компанией. Достичь этого на практике часто  бывает сложно.