Разработка и реализация стратегии

Компании  используют различные подходы, чтобы, так сказать, «вживить» миссию, иногда достаточно прямолинейные. В одной  компании директор ввел процедуру регулярной аттестации своих сотрудников. При  этом одним из экзаменационных вопросов было знание миссии. В компании был  свой отдел транспорта (около 15 машин). Экзамены принимались даже у шоферов, которые были этим очень недовольны и говорили, что их заставляют заниматься ерундой и учить всякие непонятные лозунги. За незнание миссии сотрудников  компании могли лишить премии.

Стратегическая  концепция развития компании. 

Стратегическая  концепция заключает в себе основные направления развития и ключевые идеи, на основе которых выстраивается  стратегический план компании. При  разработке дерева целей и стратегий  нужно ориентироваться именно на стратегическую концепцию развития.  

Приведем  пример стратегической концепции развития для группы разнородных компаний.  

Исходные  предположения, закладываемые в  стратегию:

необходимо  присвоить единое имя (отличительный  признак) группе компаний для достижения политических целей собственника;

необходимо  снизить участие собственника в  оперативном управлении группой  компаний;

по каждому  из действующих бизнесов группы компаний есть перспективы развития;

все бизнесы  практически самостоятельны;

централизация части функций позволит эффективнее  управлять всеми бизнесами;

в будущем  предполагается развитие других бизнесов, поэтому требуется отлаженный механизм управления ими.  

Стратегическая  идея  

Группа  компаний должна развиваться за счет повышения эффективности действующих  бизнесов, а также развития новых  перспективных бизнес-направлений. Для этого необходимо создать  управляющий центр, основной задачей  которого должна стать координация  взаимодействия штабных (централизованные функции) служби бизнес-подразделений  организации. Развитие группы компаний должно проходить по трем основным направлениям:

создание  управляющего центра и налаживание  системы взаимодействия с бизнес-подразделениями;

повышение эффективности действующих бизнесов;

создание  и развитие новых бизнес-направлений.  

Группа  компаний в первую очередь должна научиться:

планировать и контролировать использование  централизованных ресурсов группы компаний;

зарабатывать  больше прибыли на действующих бизнесах;

вкладывать  деньги в перспективные бизнесы (организовывать новые бизнесы);

налаживать  устойчивое взаимодействие между бизнес-подразделениями, штабными подразделениями и управляющим  центром;

управлять инвестиционными проектами группы компаний.  

Как показала практика, организациям сложно сразу  разработать дерево стратегий, а  тем более целей, поэтому формулирование стратегической концепции можно  считать своего рода тренировкой.

Цели  компании 

Если  в компании не будут определены цели, то, конечно же, в полную силу система  стратегического менеджмента работать не сможет. Цели — это конкретные показатели с четкими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период. К сожалению, не все организации, занимающиеся внедрением стратегического управления, ставят перед собой ясные цели. Более  того, в некоторых компаниях при  разработке стратегического плана  менеджеры, дойдя до пункта «Постановка  целей», начинают понимать, чем им все  это грозит, и, естественно, пытаются всячески саботировать процесс.  

Ведь  если цели компании будут четко расписаны, потом придется отвечать за их исполнение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», то легче уйти от ответственности.  

Преимущества  формализованного установления целей:

Если  цели не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям. Их формализация стимулирует дискуссию внутри компании, что уменьшает риск непонимания  или неполного понимания.

Если  цели четко определены, возможные  конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования.

Точное  определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением ситуаций, когда  формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели.  

При формализации целей необходимо помнить, что они  должны удовлетворять пяти критериям, которые часто называют SMART-критериями:

Конкретность (Specific).  

Исключаются формулировки типа «повышение эффективности  работы предприятия», так как при  этом не определено, что такое эффективность  и насколько именно ее надо повысить.  

Кстати, для того чтобы цели были конкретны  и понятны всем сотрудникам, в  компании должен быть разработан глоссарий  с расшифровкой всех терминов. В  частности, все, что касается формулировок целей, должно быть записано в Положении  о стратегическом управлении. Естественно, сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость (Measurable).  

Если  цель нельзя измерить, ее достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении  какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться. Может  показаться, что данный критерий является излишним, так как если цель конкретна, то она, естественно, измерима.  

С одной  стороны, это вполне логично, но, с  другой — на практике может оказаться  так, что измерение этой цели —  процесс очень сложный или  дорогостоящий. Например, такая цель, как завоевание определенной доли рынка, от некоторых компаний может потребовать значительных финансовых и временных затрат, хотя при этом для нее можно установить конкретное целевое значение.

Достижимость (реализуемость) (Achievable).  

С одной  стороны, цели должны требовать напряженной  и эффективной работы для своего достижения, но, с другой стороны, они  должны быть реальными. Если цели легко  достижимы, это расхолаживает персонал. Если же каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая  неприязнь к работе. Получается, что можно стараться изо всех сил и при этом все равно  не достигать цели. Такая модель работы может впоследствии привести к тому, что даже реальная цель не будет достигнута, так как сотрудники уже привыкли к неуспеху. Кроме  того, при проверке достижимости целей  нужно учитывать еще и такой  важный момент: чаще всего целей  у предприятия несколько, поэтому  их изначально следует согласовать. Иногда цели противоречат друг другу, тогда при установке численных  значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совмещены. Под противоречивостью  подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей  не могут быть достигнуты одновременно. К примеру, компания планирует увеличить  прибыль и одновременно существенно  сократить суммарные затраты. Понятно, что при определенных значениях  данных целей (прибыли и затрат) это  может оказаться нереальным. Значит, при определении значений целевых  показателей нужно внимательно  следить за тем, чтобы они могли  быть выполнены одновременно. Для  этого лучше использовать расчетную  модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных  таблицах.

Значимость (Relevant).  

При определении  целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы  в системе стратегического планирования было задействовано как можно  больше показателей — для комплексного охвата всей деятельности компании. Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться  в ней и принимать адекватные решения. Поэтому при выборе целевых  показателей нужно обязательно  оценивать их с точки зрения значимости и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность  во времени (Timed/Timed-bound).

Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей  следует всегда привязывать к  конкретным срокам. Если этого не делать, будет непонятно, когда проводить  планфактный контроль достижения целей. Кроме того, иногда возникает необходимость  в корректировке целей по ходу реализации стратегического плана  компании. Пересмотр цели может быть связан с тем, что определенные факторы  не были учтены или были учтены неправильно. При этом промежуток времени, после  которого вносятся такие корректировки, определяется заранее. Об этом говорилось при рассмотрении принципов стратегического  управления.

С одной  стороны, стратегия должна быть тем  самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но, с другой стороны, на практике могут происходить различные  события, существенным образом влияющие на бизнес компании. Закрывать на них  глаза не стоит. Поэтому организация  должна уметь оперативно реагировать  на такие значимые события и соответствующим  образом корректировать цели и стратегию. Примеры дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического  оборудования, приведены на рис. 9-13. Обратите внимание: это всего лишь пример. Компании вовсе не обязательно  следовать предложенной структуре  целей.

«Куда идем мы с Пятачком — большой-большой  секрет»

При определении  стратегии фирмы необходимо учитывать  огромное число факторов: цели, состояние  рынка, положение на нем фирмы, стратегии  конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, особенности  продукции (услуг), конкурентные преимущества, стадии жизненного цикла продукта, издержки и др. Учесть все факторы  невозможно, поэтому подходы при  определении альтернативных вариантов  стратегии зависят от выбора приоритетного  направления.  

Подход  к классификации типов стратегий  основывается на структурировании уровней  формирования стратегии. Пример формата  описания стратегии компании см. на рис. 14.

Стратегия компании — это набор правил для  принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности.

Корпоративная стратегия — документированные  цели компании и систематизированные  суждения о способах их достижения.

Функциональные  стратегии — документированные  цели в функциональной области (продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы) и систематизированные суждения о способах их достижения.

Продуктовая стратегия компании — набор правил для принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет  разрабатывать, куда и кому сбывать  свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Операционная  стратегия — набор правил для  принятия решений, которыми организация  руководствуется при ведении  своей повседневной деятельности.

Управленческая  стратегия — набор правил для  принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности при определении отношений и  процедур внутри компании.

Ресурсная стратегия — набор правил для  принятия решений, которыми организация  руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании

Основные  задачи разработки корпоративной стратегии:

построение  высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов  деятельности), грамотное управление им;

бизнес-направлениями  с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);

определение приоритетов инвестирования и выделение  ресурсов компании в наиболее привлекательные  и перспективные бизнес-направления;

анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как  на корпоративном уровне, так и  на уровне структурных подразделений.