Разработка и реализация стратегии

Основные  задачи разработки функциональной стратегии:

выявление действий и подходов, направленных на повышение конкурентоспособности  и сохранение конкурентных преимуществ;

формирование  ответных действий (реакции) на изменение  внешних условий;

объединение стратегических инициатив ключевых подразделений;

определение действий, предпринимаемых в целях  выделения специфических для  компании спорных вопросов и текущих  проблем;

выявление действий и подходов, направленных на поддержание стратегии бизнеса  и достижение функциональных целей;

анализ/контроль/объединение (если возможно) стратегически важных действий и подходов, предлагаемых менеджерами низшего звена управления;

формирование  достаточно узких и специфичных  подходов/действий, целью которых  является поддержание функциональной стратегии, стратегии бизнеса и  выполнение задач текущего плана.

При построении интегрированной модели, связывающей  стратегию компании с ее организационной  структурой, необходимо следовать алгоритму, представленному на рис. 15. После  внедрения технологии стратегического  анализа появляется возможность  оценивать организационную структуру  компании с точки зрения ее соответствия стратегии. Пример формата дерева стратегии  представлен на рис. 16.

Корпоративная стратегия 

Если  у компании только одно направление  деятельности, то, по сути, корпоративная  и продуктовая стратегия —  это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется  несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия  должна определить, как следует развиваться  продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления  деятельности или появление нового), это обязательно должно найти  отражение в корпоративной стратегии  компании. Иногда разрабатывать стратегию  диверсификации или увеличивать  количество направлений деятельности (продуктовый портфель) компанию заставляет сложившаяся на рынке ситуация. Например, для одной организации, занимающейся дорожным строительством, как и для  других компаний, работающих в данной отрасли, существенную проблему представлял  сезонный характер их деятельности. Основные деньги зарабатывались летом, а зимой  компания проводила кое-какие работы, связанные с содержанием дорог  и заготовкой материалов на лето. После  проведения стратегического анализа  были намечены два основных направления  диверсификации, одно из которых также  имело сезонный характер, но находилось, как говорится, в противофазе. То есть в зимний период компания формировала  из своих производственных подразделений  мобильную бригаду и направляла ее на Север выполнять работы по отсыпке земляного полотна для  одной крупной нефтяной компании. Другое направление деятельности, сулившее еще большие прибыли, было связано  с жилищным строительством и обусловливалось  возможностью для компании получить контроль над домостроительным комбинатом.  

Пример  корпоративной стратегии для  торговой компании, занимающейся электротехническим оборудованием, приведен на рис. 17.

Продуктовая стратегия, или Где взять колбасу? 

Продуктовая стратегия определяет векторы развития в рамках каждого из направлений  деятельности. Для формирования продуктовой  стратегии можно воспользоваться  известным шаблоном 4Р: Product (продукт), Price (цена), Place (место продажи), Promotion (продвижение). То есть, во-первых, компания должна четко определить, с какими из своих продуктов и услуг (Product) она будет выходить на конкретные рынки, для кого эти продукты предназначены, какими свойствами они должны обладать, какие дополнительные сервисные  услуги должны предоставляться клиенту  вместе с продуктом и т. д. Во-вторых, нужно понять, как именно и по каким каналам продукция будет  реализовываться. Ну и, естественно, в-третьих, необходимо рассчитать, по какой цене она должна продаваться. Например, на одном предприятии, производящем химические источники тока (аккумуляторы и батареи), при разработке продуктовой стратегии  никак не могли прийти к единому  мнению о том, какие продукты нужно  развивать. Проблема заключалась в  том, что часть производимой продукции (аккумуляторы для торпед) закупалась Министерством обороны РФ. Эта  продукция была высокорентабельной, но управлять финансовыми потоками удавалось в минимальной степени. Другая группа продуктов (бакены) поставлялась на речной флот, но этот рынок был  небольшим и высококонкурентным. Еще выпускались батарейки, используемые в приемниках старых типов, но этот вид продукции был бесперспективным, так как новые приемники и  магнитофоны работали на пальчиковых  батарейках. В итоге на предприятии  пришли к выводу, что нужно вкладываться в развитие производства новой для  них продукции — никельметаллгидридных, а главное, литийионных аккумуляторов (используются в телефонах, ноутбуках, рациях и т. д.).  

Этот  рынок, с одной стороны, был достаточно перспективным, но, с другой — очень  сложным, так как требовал реорганизации  производства для выпуска продукции  столь высокого качества. Кроме того, необходимо было не просто выпускать  товар, но и сделать из него известный  бренд.  

Следует еще раз напомнить, что при  разработке стратегического плана  очень важна методическая поддержка, особенно если компания выполняет эту  работу впервые. Иначе могут быть сделаны методические ошибки, которые  приведут к серьезной потере времени.  

В одной  компании занимались разработкой стратегии  и слишком мало времени уделяли  методическим вопросам, решив, что это  ненужная трата времени. Сотрудникам  компании, которых привлекали для  разработки стратегии, очень быстро объяснили, что нужно делать, раздали  анкеты и стали ждать результатов. Задачу четко не сформулировали, установочный семинар по стратегическому управлению не провели (как обычно в таких  случаях). Поэтому, когда анкеты были обработаны, некоторые ответы оказались  весьма курьезными. В одной анкете, например, в разделе «Продуктовая стратегия» был озвучен просто «крик  души». Там очень подробно было расписано, где можно закупать колбасу и  другие продукты питания. Дело в том, что совсем недавно руководство  этой компании, увлекшись таким интересным делом, как сокращение затрат, отдало «под нож» и столовую. Поэтому для  сотрудников компании вопрос питания  стал насущной проблемой, и, увидев в  анкете название «Продуктовая стратегия», люди и написали о наболевшем. Правда, потом выяснилось, что при анализе  затрат подразделений на столовую случайно отнесли слишком много накладных  расходов, поэтому она и получилась убыточной. Но решение менять не стали, поэтому компания осталась без стратегически  важного объекта. Как потом оказалось, для персонала этой организации  столовая служила местом не только питания, но и встреч и обсуждения сотрудниками разных подразделений  смежных проблем.