Разработка комплексного плана снижения уровня конфликтности сотрудников

Различия  в манере поведения и жизненном  опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Вам, конечно, встречались люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. И вот такие ершистые личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

4. Модель процесса конфликта.

На рисунке  представлена модель конфликта как процесса. Из нее  видно, что существование одного или более источников конфликта  увеличивает возможность возникновения  конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей  возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать  так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые  они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что  потенциальные выгоды участия в  конфликте не стоят затрат. Их отношение  к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему  поступить по-своему”.

 

Однако во многих ситуациях человек  будет реагировать так, чтобы  не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется  при попытке убедить другую сторону  или нейтрального посредника, что  “вот почему он не прав, а моя точка  зрения правильная”. Человек может  попытаться убедить других принять  его точку зрения или заблокировать  чужую с помощью первичных  средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

 

5. Последствия конфликтов.

Следующая стадия конфликта  как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько  эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными  или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих  конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные  последствия конфликта. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также  уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда  подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может  улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут  к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются  добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены  группы могут проработать возможные  проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

1. Неудовлетворенность, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества  в будущем.

3. Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими группами  организации.

4. Представление о другой  стороне как о «враге»; представление  о своих целях как о положительных,  а о целях другой стороны  как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами.

6. Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения.

7. Смещение акцента: придание  большего значения «победе» в  конфликте, чем решению реальной  проблемы.

Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте.

Тяжелые последствия конфликта:

• партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;
• партнер не выражает полностью свои потребности;
• партнер принимает «боевую стойку»;
• партнер уходит в оборону;
• поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;
• партнер укрывается за «производственной необходимостью»;
• партнер настаивает на признании своей власти;
• в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;
• припоминаются старые обиды;
• в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

 

 

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия ЗАО «Связной Логистика».

     Компания «Связной» – федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров и портативной цифровой аудио- и фототехники. Официальный дистрибьютор ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилер операторов сотовой связи. Сегодня розничная сеть центров мобильной связи «Связной» составляет более 900 центров мобильной связи по всей России. После запуска бренда «Связной» розничная сеть компании продолжает стремительно развиваться по всей России, включая появление магазина и в нашем городе.

Свою кадровую политику ЗАО «Связной Логистика» строит с учетом того, что  компания исключительно динамично  развивается. Очевидно, что такое  бурное развитие могут обеспечивать молодые, энергичные, амбициозные люди. В целом сотрудники компании примерно одного возраста – до 30 лет, что во многом облегчает процесс внутрикорпоративных коммуникаций.

Большинство фирм стремится  принимать людей с опытом работы. В «Связном» же гораздо важнее потенциал человека, его стремление двигаться вперед, умение и желание  работать в команде. Компания охотно берет студентов – кандидатов активных, стремящихся проявить свои способности, интересующихся техническими новинками. Благодаря широкому выбору графиков можно запросто совмещать  работу с учебой.

Руководитель отдела кадров ЗАО «Связной Логистика» проводит различные  тесты на установление стиля поведения  человека в конфликте. Среди них  – тест на определение, корректности человека в отношении с окружающими и легко ли общаться с ним – тест А. Ассингера.

Еще одной важной особенностью «Связного» как работодателя является то, что кандидатами на руководящие  должности становятся собственные  сотрудники компании. У каждого есть реальный шанс проявить себя и перейти  на вышестоящую вакансию. Многие руководители отделов начинали карьеру с рядовых  работников.

У компании есть свой собственный  внутренний сайт, где сотрудники могут  получать информации и обмениваться опытом.

С целью повышения сплоченности коллектива ежеквартально проводятся тематические тренинги и семинары, на которые приглашаются и руководители, и рядовые сотрудники.

Типология конфликтов в ЗАО  «Связной Логистика» может быть различна. Это межличностные конфликты, межгрупповые, конфликты между личностью и  группой и т.д.

Следует учитывать, что все  виды конфликтов, возникающие в различных  системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе  отношений, конфликт затрагивает и  другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и  те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации  во многом зависит от того, насколько  точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости.

Для анализа конфликтов возникающих  в ЗАО «Связной Логистика» необходимо отметить особенность построения структуры  управления компании.

Условно компанию ЗАО «Связной Логистика» можно разделить на два  объекта – это офис компании и  розничные торговые точки.

Офис компании занимается регулированием работы торговых точек, управлением финансовой, маркетинговой, сбытовой и прочей деятельностью. Образно  можно сказать, что офис компании – это ее «мозг», где решаются и формируются основные направления  деятельности компании.

Розничные торговые точки  являются «руками» компании, так как  через них осуществляются все  торговые операции и именно от результативности работы сотрудников торговых точек  зависит прибыльность компании.

Таким образом, офис компании идейно подчинен рознице и основной его задачей является продумывание работы розницы с позиции улучшения  результатов продаж.

Отличием  розницы от офиса является то, что  коллектив торговой точки чаще всего  небольшой – максимум 10 человек. Поэтому наиболее важна психологическая  совместимость людей, работающих в  одной команде. Не соответствие одного человека ценностям данной микрогруппы  может вызвать конфликт такой  силы, единственным выходом из него будет являться перевод данного  человека на другую торговую точку.

Кроме того, сотрудники розницы, особенно продавцы и кассиры наиболее подержанны стрессовым ситуациям, чем  сотрудники офиса. Это объясняется  спецификой их работы основанной на техники  личных продаж. К любому клиенту, приходящему  в торговую точку, сотрудник должен найти подход, найти ответы на все вопросы клиента и убедить его в выгодности приобретения товара именно в данной торговой сети.

 

 

 

1. Роль руководителя в снижении уровня конфликтности сотрудников.

Для наиболее полного рассмотрения конфликтов, протекающих  в компании, нельзя не сказать о  роли руководителя в данных процессах. Чаще всего в ЗАО «Связной Логистика» руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит  в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов.

Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Необходимо постоянно проверять  достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.