Разработка нововведений в области деловой оценки на примере ОАО "МИКРОКЛИН"

Федеральное агентство по образованию 

Федеральное государственное образовательное  учреждение среднего

профессионального образования

«ТУЛЬСКИЙ КОЛЛЕДЖ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И 

СЕРВИСА» 
 
 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА 

На  тему «Разработка  нововведений в области деловой оценки

на  примере ОАО «МИКРОКЛИН» 
 
 
 
 
 
 

                                                               Выполнила: Ивлева З.В.

                                                                Студентка группы П-645

                                                                           Отделения предпринимательства

                                                                    Руководитель: Ершова В.Б. 
 
 
 
 

                                      Тула 2009

                            

                                  ОГЛАВЛЕНИЕ 

 

Введение

    Каждый  бизнесмен стремится владеть  полной информацией о своих ресурсах, поэтому, понятно желание точно оценить и кадровый потенциал. Одни руководители считают, что видят всех насквозь и вершат судьбы своих подчиненных только по личному усмотрению. Другие не верят глазам своим и рассматривают персонал под микроскопом новейших диагностических методик. А для сотрудников процедура оценки превращается в суровую необходимость. Персонал постепенно привыкает к ней: адаптируется к интервью, тестам, аттестациям, ассессмент-центрам и учится показывать наилучшие результаты. Надо отметить, что искусством мимикрии сотрудники овладевают быстро. Так что директору с каждым разом становится все труднее определять: специалист действительно обладает такими блестящими профессиональными навыками или он научился преподносить себя в выгодном свете.

    Разрушающий эффект на рабочие показатели персонала  оказывает ситуация, когда работники считают, что их рабочие показатели не получают справедливой оценки. Оценка работы персонала была и остается одним из важнейших направлений кадрового менеджмента, она призвана способствовать выявлению путей повышения отдачи от людей, работающих в организации, это Ии определяет актуальность темы работы.

    Объект  исследования – проведение деловой оценки в ОАО «Микроклин»

    Предметом исследования являются  научные  аспекты деловой оценки персонала.

    Цель  работы: разработка нововведений в области деловой оценки в торговой организации.

    Для достижения указанной цели ставятся следующие задачи:

    1.Рассмотреть теоретические основы деловой оценки в торговой организации;

    2.Выявить  особенности использования методов управления  деловой оценки персонала в ОАО "Микроклин":

    3.Дать  рекомендации по деловой оценке  в ОАО "Микроклин"

Глава 1. Теоретические основы деловой оценки в

торговой организации

1.1. Сущность оценки персонала в торговле

 

    Мотивационная составляющая оценки персонала дает возможность работнику получить обратную связь по итогам своей работы, что является насущной потребностью каждого сотрудника.

    Информационная составляющая важна для разъяснения каждому сотруднику его роли в компании, она позволяет увидеть, как результат его работы вписывается в общий результат компании.

    По  статистике оценка персонала не проводится ни в каком формате в 25−30% компаний. В 50−55% случаях она проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов. И только в 15−20% компаний оценка персонала — постоянно используемый и эффективный инструмент управления.

    Определить  профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, наше внимание к их компетентности должно быть особенно пристальным. Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система деловой оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков.[2, c.49]

    Система оценки персонала в первую очередь  необходима для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получим в ходе оценочных процедур, можно принимать дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

    Очевидно, что одним из резервов для повышения  эффективности работы персонала является выстраивание системы деловой оценки персонала.

    Эффективная подготовка будущих руководителей, а также своевременное выявление кандидатов, способных к работе на высокой должности, является сегодня одной из первостепенных задач компании и служит важнейшим фактором успеха организации в конкурентной борьбе.

    Решающую  роль при подборе и отборе кадров на руководящие должности должно играть формирование и использование внутреннего кадрового резерва. В компании должен создаваться перспективный кадровый резерв — молодые специалисты с лидерскими качествам, которые в дальнейшем смогут занять руководящие должности в компании. Это будет сильным мотивационным инструментом, позволяющим сохранить в рядах компании наиболее талантливых и ответственных сотрудников. В то же время программа работы с кадровым резервом сэкономит время на адаптацию специалиста в новой позиции, сделает ее менее болезненной, поскольку сотрудник хорошо представляет, чего от него ожидают на новом месте, и в какой коллектив он попадает. Это стимулирующая и долгосрочная программа.

    Исходя  из специфики компании, необходимо ввести такие виды оценки, от введения которых ожидаются такие положительные моменты, как:

• Отбор персонала соответствующего задачам компании;
• Получение объективной и всесторонней информации о деятельности сотрудника;
• Раскрытие потенциала молодых сотрудников;
• Создание кадрового резерва с целью обеспечения следующих потребностей:
• минимизации срока адаптации работника в новой должности (для стороннего кандидата этот период может составлять от шести месяцев и больше);
• формирования лояльности к компании, что является гарантией долгосрочного и успешного сотрудничества;
• постепенной «смены поколений», благодаря чему сохраняются технологии и корпоративная культура (удается избежать глобальных перемен, которые парализуют работу подразделений на продолжительный период).
• Избавление от «нерезультативного» персонала;
• Получение обратной связи от сотрудников;
• Создание эффективной системы мотивации персонала, в том числе введение дифференцированной системы оплаты труда и дифференцированной системы предоставления льгот;
• Снижение степени эмоциональное выгорания сотрудников и торгового персонала в частности;
• Повышение уровня управленческих навыков в области деловой оценки персонала у руководителей филиалов и линейных менеджеров (директоров торговых точек);
• Снижение текучести кадров и как следствие снижение затрат связанных с наймом, адаптацией и обучением персонала.

    И таким образом, на основании полученных результатов можно будет эффективно планировать дальнейшую деятельность отдельного сотрудника, подразделения, всей компании; принимать решения о предоставлении льгот, обучении, кадровых перестановках, планировании карьеры отдельных сотрудников. [4, c.117]

1.2. Система деловой  оценки персонала

    Для решения вышеперечисленных задач  предлагается выстроить систему деловой оценки персонала, которая будет состоять из нижеперечисленных блоков:

    Отбор торгового персонала

    Мы  хотим, чтобы основной ценностью, принимаемой  всеми сотрудниками компании, был клиент, следовательно, при отборе мы должны будем уделить значительное внимание выбору кандидатов, внутренне и искренне ориентированных на клиента; если мы верим в то, что руководитель должен иметь опыт работы в нашей компании и пройти по всем ступенькам служебной лестницы, мы будем строить жесткую систему внешнего отбора только для стартовых позиций, и более простую и толерантную систему внутреннего отбора для руководящих должностей;

    Для того, что бы иметь возможность  проводить внутренний отбор на руководящие должности, необходимо уже на этапе отбора персонала отбирать претендентов на рядовые торговые должности согласно составленным критериям успеха для должности продавец-консультант под задачи компании, и соответственно по другим критериям для формирования кадрового резерва. В противном случае может сложиться ситуация, когда в компании работают весьма эффективные продавцы-консультанты у которых отсутствуют необходимые личностные качества необходимые руководителю.

    С сотрудниками компании — от руководства до торгового персонала была проведена работа по выделению качеств успешности продавцов соответствующих задачам компании. В итоге был составлен список из двух категорий критериев успешности: профессиональные и личные качества.

    Профессиональные качества

• Ориентированность на повышение благосостояния. Хороший продавец должен хотеть зарабатывать деньги. В хорошем смысле слова. Как только человек сказал: все, мне хватит, на этом карьерный рост кончается. Дальнейшего роста и развития ждать бесполезно. Потому что все равно все варианты оплаты должны быть привязаны в той или иной мере к результативности.
• Конгруэнтность — понимаем, как естественную уверенность в себе, подлинность. Другими словами, состояние целостности. Если на словах человек говорит одно, а его образ — другое, вряд ли ему поверят. Конгруэнтность — это отсутствие такого несоответствия.
• Вера в собственные силы, в успех. То есть вера, уверенность в успешной продаже. Как показывает статистика, 30% продавцов, отказались предложить товар после того, как им один раз отказали, сказали «нет». Остальные 30% — после того, как им два раза сказали «нет». Следующие 20% бросили этим заниматься, когда им три раза сказали «нет». Получается, что 80% прекращают попытки после того, как им три раза сказали «нет». Но только 20% добивается результата.
• Вера в продукт, товар, услугу, которые вы продаете, и вера в свою работу. Если задать продавцам вопрос -есть ли плохой товар, как правило мнения разделяются. Одни говорят что есть, другие говорят, что нет. С точки зрения уверенного в себе продавца плохого товара в природе не существует. Если товар кому-то нужен, если его кто-то покупает, значит, он уже автоматически не может быть плохим товаром. Но существует непрофессиональное отношение продавцов и влияние личного ощущения на профессиональные обязанности.

    То  есть «я этого не ем — это плохой товар, я этим голову не мою —  это плохой товар, я на этом не езжу — это плохой товар». Настоящий продавец не должен так определять свое отношение к своей работе, к тому товару, который он продает. Настоящий продавец должен любить свой товар и свою работу. Это очень важно. И если этой любви не будет, то им ни кто не будет верить.[3, c.36]

    Личные качества

    Готовность  к общению, способность к обучению, работоспособность, терпение и выдержка, напористость, но не наглость, внимательность. Коммуникативные качества: Хороший продавец должен уметь угодить. Если мужчина, который приходит устраиваться на работу, по жизни ухажер, то из него получится хороший продавец. Если женщина умеет в меру кокетничать с мужчинами — это тоже хороший продавец.

    Ориентация на клиента

    Умение  устанавливать и поддерживать контакт  с разными категориями людей, гибкость в общении. Отсутствие предвзятости, свобода от симпатий и антипатий.

    Другими словами, продавец должен вести себя с покупателем так, чтобы ни в  коем случае не показать свое превосходство  в знаниях товара или чего-то другого, не демонстрировать даже мельком  что-то вроде пренебрежительности, самодовольства, кем бы ни был покупатель при этом, каким бы он ни был глупым, умным или иным человеком. Люди не любят умников! Особенно тех, кто хочет казаться умнее своего собеседника. Уже на этапе отбора и прохождения испытательного срока, следует отсеивать таких продавцов, которые получают удовольствие от психологического унижения своих потенциальных клиентов. Все в их поведении выражает пренебрежение, самодовольство, говорящее несчастному покупателю, насколько тот глуп и практически малограмотен в тех вопросах, которыми прекрасно владеет такой «великий» продавец. Как правило, такие люди страдают от чувства неполноценности, неуверенности в себе и пытаются отыгрываться на покупателях. Продавец должен уметь немножко подыгрывать клиенту.

    При наборе торгового персонала будем учитывать также стереотипы мышления покупателей, подстраиваться под них — мы приходим покупать косметику, — должна быть красивая девушка. Если будет кто-нибудь другой, будет разрыв шаблонов и стереотипов. Приходим покупать сантехнику, керамическую плитку — должен быть мужчина не моложе 25 лет. Вот это будем помнить и учитывать.

    Наличие опыта работы у кандидатов