Разработка нововведений в области деловой оценки на примере ОАО "МИКРОКЛИН"

    3. Построение эффективных методов  и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ОАО «МИКРОКЛИН» методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.

    4. Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в компании должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные менеджеры, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.

    5. Неотъемлемой частью системы  оценки работы персонала должен  быть периодический анализ ее  эффективности. Важнейшими ресурсами  повышения эффективности работы по оценке персонала ОАО «МИКРОКЛИН» является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой - выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).

    6. Конечный результат, получаемый  в итоге практической разработки  и реализации системы оценки  персонала, должен поддаваться  качественной или количественной оценке. Количественными показателями в ОАО «МИКРОКЛИН» является - производительность труда; качественными - уровень мотивации.

    7. Развитие и совершенствование  системы оценки работы персонала  осуществляется на основе установленной практики внесения корректив в соответствии с результатами оценки эффективности работы (за месяц, квартал, полугодие или год).

    На  наш взгляд, учитывая приоритетные цели компании, вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала ОАО «МИКРОКЛИН» должна быть построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений компании.

    По  мнению профессионалов, портрет компетенций – это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности.

    Данный  документ должен составляться начальником  отдела, согласовываться с руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.

    Портрет компетенций должен стать частью должностной инструкции по каждой позиции, которая, кроме того, должна включать в себя определение миссии и цели данного сотрудника, а также его задачи, обязанности, права и ответственность. Таким образом, необходимо чтобы должностные инструкции содержали описание уровней компетенций, позволяющее определить степень отличия рассматриваемого сотрудника от идеального для данной должности. Данный пункт важен для оценки кандидата при приеме на работу, а также при определении его компенсационного пакета.

    «Графический  профиль должности» представим в  виде в зависимости требуемых  качеств то степени развития качеств в виде табл.1.

    Таблица 1

    Графический профиль должности 

    В такой таблице отмечается степень  развитости качеств исходя из требований, предъявляемых должностью, и фактическое их состояние. Значки в таблице соединяются соответствующими линиями, в результате чего образуются два графика, сопоставление которых дает наглядное представление о достоинствах и недостатках оцениваемого сотрудника. По этому же принципу можно сравнивать качества отдельных лиц.

    Учитывая, что при разработке системы оценки работы персонала недостаточно только описать те методы оценки, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение, необходимо выбрать наиболее эффективную систему оценки для ОАО «МИКРОКЛИН». Сопоставим разные методы оценки с точки зрения принятия административных решений (А), развития работников (Р), предоставления обратной связи (ОС), контроля качества управленческой деятельности (КУ), совершенствование процесса управления персоналом в целом (УП) в виде табл.2.

    Таблица 2

Сравнительная характеристика различных методов оценки работы персонала 

      Как видно из данных представленных в табл. 2 наиболее полно целям организации удовлетворяют методы письменных характеристик и управления по целям.

    При этом метод письменных характеристик  активно используется в ОАО «МИКРОКЛИН» в настоящее время. Этот метод применяется при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва, при назначениях на должность и перемещениях сотрудников в дочерние компании.

    Однако, поскольку цель, прежде всего, выявление индивидуальных потребностей в обучении, совершенствовании навыков сотрудников, думаю, что плановая аттестация должна сочетать самооценку сотрудника (новый элемент в процедуре оценки), оценку руководителями разного уровня (то, что используется в компании в данный момент), а также аттестацию сотрудника представителями взаимодействующих подразделений (также новый элемент).

    Все вышеназванные элементы реализованы в форме аттестационного листа, состоящего из пяти разделов.

    Каждый  раздел содержит перечень вопросов с предлагаемыми вариантами ответов.

    Первый  раздел предполагает самооценку специалистом ОАО «МИКРОКЛИН» своего труда за аттестуемый период по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема внеплановых работ, уровня специальных знаний, готовности к расширению круга выполняемых задач, способности к выполнению управленческих функций, целей развития карьеры. Один из наиболее важных вопросов раздела связан с определением потребности в обучении.

    Второй  раздел заполняет непосредственный руководитель аттестуемого сотрудника. Он формулирует свои комментарии по первому разделу (причем может не согласиться с выводами сотрудника), оценивает полноту и качество работы специалиста, его соответствие портрету компетенций, отмечает сильные и слабые стороны его профессиональных и личностных качеств, определяет способность к выполнению управленческих функций, соответствие уровню корпоративной культуры.

    Третий  раздел заполняется вышестоящими руководителями ОАО «МИКРОКЛИН». Они выражают свое согласие, либо несогласие с выводами непосредственного начальника, а также вносят свои замечания и предложения.

    В четвертом разделе свою оценку специалисту  дают руководители взаимодействующих подразделений. Мне кажется, что особенно важно включить данный раздел в аттестационный лист, так как срывы, приводящие к общему снижению качества работы с клиентами, достаточно часто возникают на стыках подразделений. Проведенный анализ данной проблемы показал, что причиной этому являются такие качества, как некорпоративность, стремление уйти от ответственности, неумение организовать свою работу, непонимание своего места и роли в общей деятельности компании. Поэтому на практике в исследуемой организации сталкиваются с такими явлениями, которые можно условно назвать: «натягивание одеяла на себя», либо, наоборот, отрицание своего участия. На этих этапах наиболее ярко проявляется профессионализм человека, его умение работать в команде, многие личностные и профессиональные качества. Эта оценка особенно важна при рассмотрении возможностей продвижения сотрудника, планирования его карьеры. Если сотрудник не обладает необходимыми для эффективного взаимодействия с другими подразделениями навыками то, несмотря на успешность выполнения основных обязанностей, это может явиться решающим недостатком при принятии решения о продвижении.

    Пятый раздел посвящен выводам аттестационной комиссии.

    В итоге, на основе анализа заполненных  аттестационных листов отделом кадров ОАО «МИКРОКЛИН» должна формироваться программа профессионального развития персонала на год, должны формулироваться предложения по индивидуальной работе руководителей с каждым сотрудником и по внесению изменений в списки резерва руководителей. Выводы по результатам аттестации ложатся в основу планирования и развития карьеры сотрудников, возможного внесения изменений в систему стимулирования, принятия решений о корректировке должностных окладов.

    Кроме того, наряду с индивидуальными проблемами каждого сотрудника ОАО «МИКРОКЛИН», в результате анализа необходимо выявлять общие, характерные для всего персонала проблемы. И, как следствие, необходимо разрабатывать комплексные корпоративные программы профессиональной подготовки специалистов холдинга.

    Отбор признаков оцениваемых деловых  качеств в ОАО «МИКРОКЛИН» предлагается производить на основе требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих с учетом особенностей конкретного рабочего места.

    Каждый  выявленный признак имеет четыре уровня проявления, оценивается членами аттестационной комиссии ОАО «МИКРОКЛИН» в баллах: низкий — 1; средний — 2; выше среднего — 3; высокий — 4.

    Оценка  по каждому из отобранных признаков устанавливается каждым экспертом и заносится в регистрационную форму, приведенную в виде табл.3.

    Таблица 3

    Регистрационная форма балльных оценок признаков, определяющих

    деловые качества персонала