Разработка нововведений в области деловой оценки на примере ОАО "МИКРОКЛИН"

     Оценочные мероприятия должны проводиться  на таком качественном уровне, чтобы  ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию.

3.2. Внедрение метода  центра оценки  персонала

     Суть  метода заключается в том, чтобы  создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга (последнее у нас почти не практикуется).

     Каждый  участник оценивается несколькими  специалистами и специально подготовленными наблюдателями (сотрудниками той же организации), каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов:

• фазы "наблюдения" и "оценки" разведены во времени для достижения большей объективности;
• оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
• создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
• процедуры Центра оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом, каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях).

     В процедуре оценки могут быть использованы самые различные взаимодополняющие способы:

• интервью;
• тесты (стандартизированные психодиагностические методики);
• короткая презентация каждого испытуемого перед видеокамерой;
• письменное упражнение на понимание и “схватывание” сути содержания научной статьи (по психологии рекламы и имиджу организации);
• “симуляция”, или моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (в малых группах участники работали над выводом пивного заводика из кризиса).

     Помимо  фасилитатора (facilitator), ведущего групповой  работы, за спинами участников неслышно и почти незримо, без какого либо эффекта присутствия, делали свою работу психодиагносты, эксперты-наблюдатели.

     Преимущества  использования центра подготовки персонала  для организации:

1. Валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей начальства.
2. Объективные процедуры, измеряющие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта.
3. Возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития.
4. Возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения.
5. Выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

     Преимущества  использования центра оценки для персонала:

1. Равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению, независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов.
2. Возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации.
3. Получение адекватной профессиональной самооценки. Сотрудник хочет знать мнение о себе и иметь объективную (справедливую) оценку.
4. Возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе лучшей и более обширной информации.

    В ходе обработки индивидуальной информации проводится как индивидуальная, так и групповая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выраженности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

     Результаты  групповых упражнений ("симуляций") первоначально обобщаются в группах  фасилитаторов и наблюдателей, которые  сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, формируют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

     Итоговое  заключение - процедура обобщения  результатов оценки по различным  процедурам. Обычно проводится в форме  группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопоставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, проверить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному решению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого; что может способствовать или препятствовать эффективной работе, сделать предположение о перспективах роста в предпочитаемых областях деятельности сотрудника.

     Пример  структуры итогового заключения.

1. Общее заключение по конкретному участнику центра оценки персонала.
2. Описание слабых и сильных сторон участника.
3. Предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией).
4. Рекомендации в отношении знакомства участника с результатами центра оценки персонала.

     В заключение необходимо отметить, что  применение систем оценки персонала, будь то метод Центра оценки персонала или проведение регулярной аттестации персонала целесообразно лишь на определенной фазе жизненного цикла организации, фазе стабильности.

Заключение

    Деловая оценка персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Служащие - это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих - преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав во едино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить "трудный коллектив", как в психологическом так и в производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и опытный сотрудник может оказаться неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом. В другом примере - сотрудник, которого можно позвать "душа - человек" или "рубаха - парень", умеющий найти общий язык и подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться никчемным, что в конечном итоге отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели. Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия и в конечном итоге получения положительных результатов как деятельности предприятия так и каждого из сотрудников. Следовательно в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Бородин А.Ф. О роли торговли в обеспечении устойчивого роста экономики.//Финансы и кредит.-2007.- №6.-с.15-16.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин – 4-е изд., доп. и  испр. – М.: ООО «Изд-во Элит», 2004. – 560 с.
3. Грядовая О.В. Некоторые проблемы деятельности торговых предприятий.//Деньги и кредит.-2006.- №3.-с.48-52.
4. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). – Экономист, №3, 2007. – с. 34-39.
5. Друкер П.Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2000. – 570 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород: НИМБ, 2007.-278 с.
7. Захаров В.С. Торговые предприятия: проблемы и пути развития // Деньги и кредит. – 2007. - №9. – с.9-13.
8. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Г.Н. Менеджмент в АПК. Под ред. Ю.Б. Королева. – М.: Колос С, 2003. – 304 с.
9. Лафта Дж.Х. Менеджмент: Учебное пособие. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004. – 592 с.
10. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы:  17-модульная программа для лидеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 288 с.
11. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом.-СПб: Питер, 2000.- 416 с.