Разработка операционной стратегии и трансформация компании

                                                    курсовая работа

       
 
 
 
       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

МОСКВА 2011 г. 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение  …………………………………..……………………………………3 Глава 1. Сущность стратегического менеджмента ……………………….5 1.1.Понятия стратегического планирования и стратегического

Менеджмента …………………………………………………………………....5 1.2.Модель и методология стратегического  менеджмента ………………….8 1.3. Необходимость  применения стратегического менеджмента  ………….12 Глава 2. Стратегическое и тактическое планирование в операционном  менеджменте ……………………………………………………………………14 2.1. Стратегия и тактика – две составляющие успешного управления операционной системой ………………………………………………………14 2.2. Организация стратегии операционной системы ………………………..16 2.3.Стратегические и тактические решения операционного              менеджмента в управлении операционной системой ………………………19 Глава 3. Основные элементы согласованной операционной стратегии .22 3.1. Корпоративные факторы …………………………………………………22 3.2. Сервис и его составляющие ……………………………………………...25 3.3. Согласование операционной и рыночной стратегий …………………...28 Заключение …………………………………………………………………...31 Список используемой литературы ………………………………………......32  
 
 
 
 
 
 

 
 
 

ВВЕДЕНИЕ

 В  условиях  перехода  к  рыночной  экономике  становится   необходимым изменение  системы  взглядов   на   управление   развитием   предприятия   в нестабильной и трудноспрогнозируемой внешней среде.

    Концепция   стратегического   управления,   составляющая    современную правленческую философию, основана на системном и  ситуационном  подходах  к управлению. Предприятие рассматривается при этом, прежде всего как  «открытая система», главные предпосылки успеха  деятельности  отыскиваются  не  внутри фирмы, а извне, т.е.  успех  связывается  с  тем,  насколько  удачно  фирма приспосабливается  к  внешнему  окружению.  Можно   сформулировать   главные критерии эффективности системы управления:

    – сумеет ли фирма распознать угрозы для ее существования;

    – будет ли устойчива к воздействию внешней среды;

    – не упустит ли возможности, возникающие в ее среде;

    – сможет ли извлечь максимальные выгоды из этих возможностей.

    Несколько лет назад появилась новая  наука  «Операционный  менеджмент»,  которая рассматривает любой процесс управления с точки  зрения  операций.  В своей книге «Операционный  менеджмент»  Лес  Гэлловэй  говорит  о  том,  что «операции  представляют  собой  любую  производительную  деятельность,   как собственно производство, так  и  любую  другую,  связанную  с  созидательным процессом.  Операционный  менеджмент  призван   обеспечить   эффективное   и рациональное  ведение  этой  деятельности.  Поэтому  всех  менеджеров  можно считать операционными  менеджерами,  поскольку  они  должны  так  руководить своими подразделениями, чтобы те  работали  эффективно  и  рационально,  вне зависимости от своей функции. Что еще важнее, операции –  это  основа  основ любого   производственного   или   обслуживающего   предприятия,   и    если операционная функция будет выполняться неэффективно, то и вся организация  в целом не сможет добиться успеха» [3, с.7].  В связи с этим дадим определение операционной функции, предложенное  А. С. Курочкиным:

    Действия,  в  результате  которых  производятся  товары  и  оказываются услуги, имеют общее название – «операционная функция» [6, с. 4].

    При этом если операционная функция не имеет четких и достижимых целей, то она, как и организация в целом, в скором времени  начнет  вырождаться,  а значит, не сможет противостоять конкуренции.

    Таким  образом,   эффективность   процесса   управления   организацией,

рассматриваемого  как совокупность действий, целиком  и полностью  зависит  от операционной стратегии.

    Целью данной курсовой работы является анализ предложенных в  литературе принципов и методов стратегического управления,  а также определение на основе данной теоретической базы главных этапов при разработке  стратегии в операционном менеджменте.

    Значительный вклад в развитие  методологии  стратегического  управления внесли И. Ансофф, Р. Акофф, У. Кинг, Д. Клеланд, Т. Коно,

 П. Друкер,  Х.  Минцберг,  М.  Портер.  В  своих  трудах  они  акцентировали внимание на выборе направления развития фирмы,  считая  главным  приоритетом высшего менеджмента, ответы на вопросы: в каком бизнесе находится фирма  и  в каком бизнесе она должна быть?

    Знание   основ   стратегического   управления,    стратегий    развития конкурентных преимуществ фирм в  рамках  корпоративных  стратегий,  а  также механизмов реализации выбранной стратегии  –  одно  из  необходимых  условий успешной работы менеджмента любой организации.

    К сожалению, понятие «операционной стратегии»  в  литературе  почти  не встречается, что, с другой  стороны,  предоставляет  нам  широкое  поле  для самостоятельной деятельности. 
 
 

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятия стратегического  планирования и  стратегического менеджмента

Одной из функций менеджмента является планирование. По мере продвижения  по  служебной  лестнице  снизу  вверх   планирование   трансформируется из  оперативного  в  стратегическое.  Стратегическое  планирование  –  одна   из прерогатив высшего  менеджмента.  Как  только  принят  стратегический  план, менеджеры среднего звена выполняют его посредством оперативных планов.

   Стратегическое планирование предполагает следующее:

        - пытается ответить на фундаментальный вопрос: Где мы  хотим быть            через год, два, три и т.д.?

        - требует разработки видения, какими мы видим себя в будущем?

        - позволяет смотреть на общую картину с точки зрения  долгосрочной           перспективы,  в то  время как оперативные планы представляют           определенную тактику выполнения  стратегического плана год от года.

    Стратегическое  планирование  –  это   процесс,   во   время   которого организация отвечает на вопросы:

        - Для чего мы существуем?

        - Какие основные цели организации?

        - Какие ресурсы необходимы для успешного развития?

        - Кто будет нашими потребителями?

         Стратегическое  планирование  позволяет  менеджменту   понять   текущую ситуацию, что в свою очередь позволяет планировать будущее. В  мире  быстрых перемен стратегическое  мышление  становиться  основой  успеха.  А  так  как  скорость изменений растет, роль стратегического планирования  усиливается.

Фактически,   успешные   компании    устанавливают    непрерывный    процесс стратегического  планирования.   Некоторые   организации   имеют   в   своем распоряжении интуитивных  мыслителей,  которые  «подготавливают»  компанию  к будущему за счет попытки его симуляции.

    С другой стороны, стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Существуют следующие ограничения:

          Стратегическое планирование не является  путем  принятия  будущих            решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегия предоставляет            общее направление движения, основываясь на наших предположениях.

          Стратегическое  планирование  не  является   макетом   будущего.            Происходит слишком много перемен – меняется  рынок,  предпочтения            потребителей,  появляются  новые конкуренты,  новые технологии, новые возможности,  изменяются   финансовые   условия   и   т.д.

          Стратегическое   планирование   –   это    динамичный    процесс,            восприимчивый к переменам.

          Стратегическое   планирование   не   должно   заменять    хороших            интуитивных суждений. Если организации повезло, и в ней работают            хорошие  интуитивные  мыслители,  необходимо  быть  осторожным  с            применением формального стратегического планирования.

          Стратегическое  планирование  не  определяет  всех   критических            факторов,  связанных  с  организацией.  Оно  призвано  определить            наиболее важные вопросы, встающие перед  организацией.  Фокусируя            внимание на основных вопросах, стратегический  план  минимизирует            детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения.

    К данным ограничениям  необходимо  добавить  ряд проблем,  возникающих перед организацией при разработке стратегических планов:

         Сложность стратегического планирования, требующего изменения типа  мышления. Стратегическое планирование должно  быть  созидательным процессом, использующим новые  идеи.  Многие  люди  не  готовы  к   такому типу принятия  решений.  При  разработке  стратегии  может  измениться   или   увеличиться   круг   обязанностей    отдельных

работников, к чему они также могут быть не готовы.

          Стратегическое  планирование   требует   дополнительных   затрат            времени,  вовлечения  новых  людей,  не  говоря  о   времени   на            исследования,    перераспределение    ресурсов,    изменения    в            организации. Все это  может  утопить  организацию,  особенно  при            недостатке ресурсов.

          Стратегические планы могут быть плохими. Неверные  предположения,  чересчур оптимистичные прогнозы и другие неудачные решения  могут   привести к неэффективному стратегическому плану, который, в  свою очередь, может привести к серьезным проблемам в организации.

          Невозможность применения. Если  высший  менеджмент  не  поддержит   стратегический план, то  применение  становиться  невозможным,  а    весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов.  Дополнительно может   возникнуть   внутренне   сопротивление    стратегическому планированию. Люди отказываются от  стратегического планирования  по  разным  причинам:  «не имеет смысла»,  «нет  времени»,  «не   понимаю, зачем мы это делаем».

    По  словам  Роберта  Х.Хэйса  раньше,  при  высокой   предсказуемости окружающего  мира,  «стратегическое   планирование   было   скорее   картой, служившей для выбора путей, ведущих к  той  или  иной  цели,  чем  компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях» [5, с.18].

    Современная же стратегия зиждется на  предприимчивости  большинства,  и стратегическое мышление получает в организации все более широкую  поддержку, поскольку  опыт  показывает  его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен.

    Многие авторы  используют  термин  «стратегический  менеджмент»  вместо «стратегическое  планирование»,     умышленно     делая     акцент     на предпринимательском     подходе,     предпочитая      его      традиционному технократическому.