Разработка операционной стратегии и трансформация компании

    Это обстоятельство существенно усложняет критерии управления и  требует от руководителя особых приемов и методов управления операционной системой.

    Стабильность операционной системы как базисная стратегия порождает  ряд частных практических различий в сравнении с общей стратегией бизнеса.

     В дополнение  к  операционной  стратегии,  тактика  представляет  собой способ текущей организации управленческих функций, обеспечивающей  поэтапную и текущую реализацию стратегии операционной системы.

    С другой стороны,  тактика  является  непосредственным  организационным выражением основной технологии операционной системы.

    Если в стратегии системы мы опосредованно соприкасаемся с долгосрочными факторами изменения внешней среды, то в тактике эта  связь  проявляется  уже как дважды опосредованная.

    Тактика управления операционной системой  строится,  прежде  всего,  на четких критериях стабильности и  равновесия  системы.  Главную  роль  играют критические  параметры  операционной  системы.  Кроме  того,   тактика   еще строится  и  на регулярном  или   непрерывном   отслеживании   потенциально критических параметров операционной системы.

    Полномочия тактического звена управления позволяют  ему  самостоятельно реагировать  на  возникающие  отклонения.  В  случае  если  этих  полномочий недостаточно,  информация  оперативно  передается  на  вышестоящий   уровень управления.

    Взаимная обусловленность стратегии и  тактики  управления  операционной  системой включает в себя еще и  такой  существенный  аспект,  как  разрыв  и несовпадение.  В  общем  случае,  скорее  всего,  не  существует   абсолютно достаточных методик и процедур взаимного  перевода  стратегических  целей  и задач и тактических целей и задач. В противном  случае  не  существовало  бы проблемы падения текущей эффективности операционной системы.

    В   случае   существенных   изменений   операционной   системы   задача руководителя заключается в следующем:

    1)   выявление   неустранимого   разрыва   между   двумя   уровнями   — стратегическим и тактическим;

    2) его управленческой интерпретации;

    3) планирование и использование минимально необходимых мер профилактики негативных последствий этого разрыва.

    К  негативным  последствиям  здесь   следует   отнести   необоснованное распространение тактических критериев и процедур на  стратегический  уровень или  прямое  вменение  стратегических   обязанностей   тактическому   уровню управления операционной системой. 

2.2. Организация стратегии  операционной системы

    Временной горизонт  операционной  стратегии  всегда  меньше  временного горизонта  обшей  стратегии  на  величину  (t (разница  между  минимально необходимым  временем   стабильности   операционной   системы   и   временем наступления существенных инноваций).

    Руководитель не может обеспечить  одновременно  и  высокую  техническую эффективность операционной системы,  и  ее  требование  изменения.  С  точки зрения  практического  управления  лучше  всего  максимально  растянуть   во времени  процесс  изменений  с  тем,   чтобы   не   потерять   управляемость операционной системой. Но  слишком  длительное  затягивание  этого  процесса может приобрести характер необратимого ухудшения системы. 

    Искусство руководителя заключается в  том,  чтобы  найти  баланс  между минимально необходимой стабильностью системы и  ее  изменением.  Практически это требование реализуется  путем  формирования  двух  групп  стратегических полномочий:

          базисные полномочия операционной системы передаются  первому            заместителю;

          полномочия, связанные с принятием решения на изменение ценой            снижения текущей эффективности, остаются у первого руководителя.

  Формулировка стратегии операционной системы подразумевает ее  разбиение на две подгруппы целей: стабильные цели и изменчивые цели.

  Практическая организация стратегии требует двух различных типов  менеджмента.

  При   вертикальной   системе   организации    полномочий    преобладают контрольные, плановые и нормативные функции. Задачей  организации  стратегии являются условия оптимизации или минимизации данных функций.

    Количество и  содержание  контрольных  функций  в  рамках  операционной стратегии должно быть близким к  минимально  необходимому,  то  есть  таким, которое позволяет сохранять управляемость операционной системой.  Главное в стратегии операционной системы не ее подконтрольность, а ее  управляемость, то есть реальная достижимость целей системы. Система может быть  подконтрольной,  но  неуправляемой;  система может быть  управляемой,   но включать в себя неподконтрольные процессы (например,  процессы,  лежащие на стороне человеческого фактора).  Этот  фактор  практически   предоставляет руководителю широкое поле для искусства управления людьми и процессами.

    Выбор  между  четким  соответствием  должностного  расписания  реальной квалификации и профессиональной подготовки работников  с  одной  стороны,  и желательностью и полезностью включения в систему  работников  с  творческими способностями — с другой, является прерогативой  руководителя.  Операционная  система  на  первое  место  ставит  первую  часть  этой  задачи.  Творческий компонент  является  необходимой  предпосылкой   стабильности   операционных

функций в условиях текущих изменений.

  Стратегия  операционной  системы  формулируется  и   утверждается   как составная часть общего  стратегического плана.  Поэтому ни  одна  задача операционной стратегии не может вступать в прямое  противоречие  с хотя  бы  одной задачей и целью общей стратегии.

    Процесс   изменений   включает   изменение   критериев   и    коррекцию управленческой структуры. Особая сложность данной ситуации  для  организации управления  заключается  в  возникновении  двух   параллельных   вертикалей.

Вторая,  вновь  возникающая  вертикаль  —  это  особые  полномочия   первого руководителя. Чаще всего это приводит  к  смещению  первичной  вертикали  на один уровень вниз.

    Возникновение  новой  вертикали  требует  еще  и  некой  горизонтальной перемычки между двумя вертикалями. В результате возникает вариант  проектной или матричной структуры управления.  Ее  характерной  особенностью  является феномен двойного подчинения. Такого  рода  структура  является  едва  ли  не единственно приемлемой в управлении изменяющейся системой. Но в то же  время такая  структура  порождает  управленческие  конфликты,  поскольку  отрицает принцип единоначалия. А это ведет к  пересечению  зон  ответственности,  что порождает неопределенность полномочий. Все это обязательно  снижает  текущую эффективность управления,  поэтому  инновационные  управленческие  структуры следует рассматривать как  временные,  которые  обязательно  демонстрируются после завершения перемен. 
 

2.3. Стратегические и  тактические решения  операционного менеджмента  в  управлении  операционной системой

    Операционный  менеджер  по  своему  положению   находится   у   истоков формирования  миссии  и  стратегии  операционной  системы   и   эффективного регулирования  ее  ресурсами.   И,   естественно,   разработка   эффективной операционной стратегии зависит от  «хороших»  стратегических  и  тактических решений операционного менеджера.  В данном  случае  стратегические  решения имеют тенденцию   к   долгосрочным   приложениям,   а   тактические   –   к краткосрочным, то есть  их  можно существенно изменять,  трансформировать, модифицировать  в  довольно  короткие  периоды.  Поэтому  следует   выделить отдельно решения стратегического и решения тактического уровней:

    Область стратегических решений:

    - Конструкция товара;

    - Структура и содержание процесса;

    - Выбор местоположения;

    - Человеческие ресурсы;

    - Поставки.

    Область тактических решений:

    - Запасы;

    - Составление расписаний;

    - Управление качеством;

    - Технология;

    - Надежность и ремонт оборудования. 

    Решения в области конструкции товара направлены на процесс производства и  устанавливают, как правило, пределы затрат и качества.

    Структура  и  содержание  процесса  отображают   реальные   возможности производства товара в привязке к технологии, исполнителям и ресурсам.

    Выбор местоположения операционной системы для производства  товара  или услуг предопределяет успех миссии всей организации.

    Человеческие ресурсы  являются  также  одним  из  основных  компонентов стратегии,  предопределяющих  получение  требуемого  товара  или   услуг   и являются практически самой дорогой частью системы.

    Поставки. Решения по поставкам — что  поставить,  куда  поставить,  как поставить  —  неотъемлемая  часть  жизненного  цикла  операционной  системы, товара и, естественно, потребителя.

    В   разрезе   тактических   решений   тактика    управления    запасами рассматривается   в   свете   удовлетворения   заказчика,   производственных расписаний    и    формирования    человеческих    ресурсов,     то     есть «высококачественного» персонала.

    Составление  расписаний  -  от  решений  в  этой  области   зависит   и функционирование  операционной  системы,  и  удовлетворенность   потребителя (рынка).

    Решения   по   управлению   качеством   обязательны   для   определения необходимого для  потребителя  качества  товара,  а  значит,  и  для  выбора соответствующей технологии.

    Технология  в  плане  тактических  решений  является  главенствующей  в получении товара, подготовке ресурсов и  персонала,  формировании  затратной части организации.

    Решения в плане надежности и ремонта в основном должны быть сделаны для достижения  желаемого  уровня  надежности  и  ремонта  технических   средств операционной системы. Для этого особо  необходимы  планы  для  выполнения  и контроля надежности  и  профилактических  действий  по  ремонту  технических  средств.

    Как  мы  понимаем,  перечисленные   выше   области   стратегических   и тактических  решений,  не  могут  описать  всего  того,  что  делают  и  чем занимаются  операционные   менеджеры   для   эффективного   функционирования операционной  системы с   целью   полновесного   достижения   миссии   всей организации. На практике операционным менеджерам  нужно быть  готовым и к принятию решений в совершенно неопределенной и непредсказуемой обстановке. 

                         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СОГЛАСОВАННОЙ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ 

3.1. Корпоративные факторы

    К  числу  корпоративных  факторов,  напрямую  влияющих   на   операции, относятся  те,  что  связаны  с   основной   функцией,   с   проектированием продуктов/услуг, с инвестициями и рабочей силой, а также рыночные факторы.

    Проанализируем каждый из них.

    Основная функция организации – это точное  определение  того,  что  она делает. Обычно под этим понимается удовлетворение потребности рынка,  однако (особенно  когда  речь  идет  о  поставках   продукта)   организация   может осуществлять все стадии производства и распределения. С другой стороны,  она может заниматься лишь дизайном и продвижением, а  все  остальное  передавать    субподрядчикам. Лишь очень немногие  организации  позволяют  себе  выполнять    весь процесс – от сырья до готовых изделий,  хотя  существуют  производители продуктов   питания,   которые   контролируют   изготовление,   упаковку   и распределение своей продукции. И наоборот, существуют  организации,  которые поручают  дизайн  и  производство  сторонним  компаниям,   а   свои   усилия концентрируют исключительно на маркетинге и распределении  (например,  сфера бытовой электроники). Таким образом, всю цепочку производства можно разбить на следующие стадии: