Разработка системы мотивации труда на предприятии

Переменная составляющая может формироваться следующим  образом:

1) Устанавливается БД (базовая  доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных  долей или бонусов должна быть  увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов

1. рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;
2. предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;
3. экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

• не выход на работу;
• нарушение технологии;
• брак;
• поломка механизмов, инструмента;
• нарушение дисциплины;
• нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных  и штрафных долей должен быть  в интервале (0 – 2), что позволит  стимулировать и работников с  высокой базовой долей. 

4) При определении доли  прибыли на формирование переменной  составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%.

Цель предложения –  показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции  и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений  будет иметь следующий вид:

 

где – постоянная составляющая, – оклад по ставке, – переменная составляющая ().

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной – должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня).

2. Переменной (А) – на  основе оценки качества работы  сотрудника, так называемый «доход по заслугам».

3. Переменной (Б) – связана с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников  с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

 

Таблица 8. Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Оценка качества	Процентное повышение  зарплаты по уровням (КДУ)
	V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0
4	12%	12%	16%	0	0
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на более  Низкий КДУ    Увольнение
1

 

 

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и  начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в  его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т. п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 8.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент  от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т. п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б»  – это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход  работника включает:

1. Должностной оклад на  основе уровня исполнения или  функционала; 

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности  предприятия при выполнении задач,  связанных непосредственно с  зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада  в конечный результат хозяйственной  деятельности предприятия на  основе оценки вклада структурного  подразделения и работника в  составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником  функциональных обязанностей, что  обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с  целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника  в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

 

Расчёт затрат на проект мотивации и его эффективность

Далее проводится анализ эффективности применения мотивации труда в организации ООО «Фирмы «Альтаир», на котором мы рассмотрим, как предложения по совершенствованию оплаты труда персонала в 2008 году повлияет на различные показатели деятельности рассматриваемой организации.

Как видно, в 2008 году в ООО «Фирме «Альтаир» прогнозируется рост всех основных технико-экономических показателей деятельности, за исключением показателя рентабельности продукции, что является положительным моментом в деятельности организации и свидетельствует о повышении эффективности использования средств.

По прогнозам, выручка  от реализации продукции, работ, услуг в ООО «Фирме «Альтаир» в 2008 году вырастет на 4502 тыс. рублей или на 36,6%. Себестоимость реализации продукции, работ, услуг в организации вырастет на 4361 тыс. рублей или на 38%. Прибыль в 2007 году вырастит на 34 тыс. рублей или на 2,21%. Рентабельность продукции снизится на 2,3% в абсолютном выражении или на 25% в относительном выражении. Снижение показателя рентабельности может быть связано с ростом значения себестоимости продукции, работ, услуг организации. Среднесписочная численность работников возрастет на 11 человек или на 24%. Средняя заработная плата работников в организации возрастет на 9 тыс. рублей или на 23%, что является прекрасным стимулом для персонала организации.

Исходя из прогнозных цифр, можно сделать вывод о том, что предложения по совершенствованию  системы оплаты труда ЗАО «ТК  МАГИК» будут иметь экономическую  эффективность в 2008 году.

 

 

 

 

 

Заключение

Важно подчеркнуть, что универсальных  мотивационных подходов в управлении персоналом не существует, а общие  принципы управления человеческим фактором порождают различные системы мотивации со своими особенностями, исходя из специфики предприятий. Вместе с тем, российские менеджеры по управлению персоналом вполне могут использовать имеющиеся мотивационные схемы управления, учитывающие уровень развития предприятия. При этом нужно исходить из того, что они не могут быть застывшими и нуждаются в постоянном совершенствовании, направлены на решение конкретных задач, стоящих на определенном этапе развития предприятия, становления коллектива.

Следует не только мотивировать персонал, но и своевременно диагностировать первые признаки его демотивации, если они по каким либо причинам имеют место, уметь найти новые подходы к организации труда, его оплате, стимулированию с учётом всего спектра сложившихся в коллективе социально-экономических отношений, мотивов поведения каждого работника.

Для создания эффективной  системы управления эти условия  должны найти свои аспекты реализации тех или иных факторов и подсистем  мотивационной модели. Это возможно при взаимодействии многоуровневой организации предприятия с окружающей культурно-экономической и социально-психологической средой.

Основные выводы и рекомендации:

1. Мотивация – это процесс стимулирования отдельного работника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей всего предприятия. Поэтому знание динамики мотивации труда – условие обязательных требований, предъявляемых к работнику, и ожиданий от него соответствующей отдачи в разное время, правильного выбора методов стимулирования на конкретном этапе трудовой деятельности.
2. Изучение систем мотивации предприятий выявило ряд уязвимых мест применяемого на практике мотивирующего комплекса. В сформированной системе, как правило, особенно развито денежное стимулирование и весьма слабо – нематериальное. Нередко социально-психологические характеристики трудового коллектива слабо увязываются с применяемыми инструментами мотивации.
3. Исследуемые системы мотивации не всегда отвечают всем вышеизложенным требованиям. Поэтому нами внесены предложения по их совершенствованию и развитию. Применяемые методы стимулирования и мотивирования должны быть направлены, прежде всего, на реализацию социально-психологических запросов человеч<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New Roman',