Разработка системы мотивирования труда работников организации

  Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху. Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

Трудности в процессе практической реализации принципа подкрепления

  Многие  руководители рассматривают проблему мотивации подчиненных очень  просто: плати деньги - и работник будет работать. Но в случае недостаточно глубокого понимания законов подкрепления при попытке воздействия на мотивацию - а значит и на работу персонала - могут возникнуть определенные трудности:

  •  Мотивация работника будет снижаться, если результаты его работы не вознаграждаются должным образом, то есть когда результаты работы или усилия работника не воспринимаются им как инструмент для получения вознаграждения.

  •  Работник может иметь низкую мотивацию, если он уже имеет максимальный для него в данной компании уровень оплаты, и повышение производительности и улучшение качества его работы уже не может отразиться на его оплате.

  •  И наконец, даже если работник получает вознаграждение, соответствующее его трудовому вкладу, у него может быть низкая мотивация, если это вознаграждение имеет для него низкую привлекательность . Например, человек, чьи доходы измеряются десятками и сотнями тысяч долларов, вряд ли будет очень мотивирован выполнить какую-то работу, за которую ему заплатят 100 долларов, тогда как для человека со средним для нашей страны достатком значимость такого вознаграждения будет довольно высокой.

  Для многих руководителей широкое использование  разных стратегий подкрепления часто  является наиболее удобным средством  воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. В своей повседневной деятельности руководитель обычно не имеет времени на изучение потребностей своих подчиненных, особенно в большом рабочем коллективе.

  •  В ряде случаев приходится наблюдать такую картину, когда политика компании и заявления отдельных представителей высшего руководства декларируют одни образцы рабочего поведения, а реально руководство добивается от работников совсем другого. К примеру, жесткий контроль за рабочим временем персонала будет стимулировать дисциплину и исполнительность работников, но может негативно повлиять на развитие творчества и инициативного отношения к делу, которые декларируются как ключевые направления кадровой политики. При этом надо отдавать себе отчет, что корни такой проблемы, как отсутствие инициативы и творчества, кроются скорее не в работниках, а в организации и в сложившейся практике руководства.

  •  Если поощрение не является, с точки зрения работника, достаточным , они не смогут эффективно стимулировать желательное поведение работников. Так денежная премия может не восприниматься работником как значимый стимул, если она будет ниже определенного уровня.

  •  Если поощрения не воспринимаются работниками как справедливые . Люди постоянно сравнивают размер поощрений, которые они получают, с размером поощрений, которые получают другие работники. Если работник считает, что поощрение не соответствует тому вкладу, который он внес в дела организации и подразделения, или ниже того, что за аналогичную работу получают его коллеги, то это ведет к снижению удовлетворенности работой и может вызвать снижение рабочих показателей.

  •  Руководители, использующие различные формы поощрения для воздействия на рабочее поведение подчиненных, не всегда учитывают их индивидуальные особенности . Работники различаются по тому, какие поощрения для них являются наиболее привлекательными или значимыми. Для того, чтобы определить, какой форме поощрения стоит отдать предпочтение, руководителю приходиться учитывать ряд индивидуальных характеристик подчиненных: от возраста работника, положения, которого он достиг в организации, до его личных качеств и особенностей трудовой мотивации.

Стратегии подкрепления

  Перед руководителями часто встает вопрос: какой стратегии подкрепления следует придерживаться, чтобы сформировать у работника высокий уровень трудовой мотивации?

  Возможны  следующие стратегии подкрепления:

  •  Постоянное подкрепление. Подкрепление дается после каждого желательного действия.

  •  Подкрепление через фиксированный интервал времени. Подкрепление (выплата заработной платы, премий, бонусов и пр.) осуществляется после определенного периода времени - раз в месяц, квартал или год.

  •  Изменяющийся интервал времени: желательные действия работника подкрепляются после разных периодов времени. Сюда можно отнести переводы, повышения по службе, получение благодарностей и т.п.

  •  Подкрепление фиксированного числа желательных действий. Подкрепление дается после определенного числа желательных действий (например, премия после оформления 5 заказов).

  •  Подкрепление изменяющегося числа желательных действий. Подкрепление следует после ряда желательных действий, число этих действий изменяется в установленном порядке (например, премия или бонус сначала после трех, потом после 5, потом после 7 полученных заказов).

  •  Изменяющийся размер подкрепления. Размер подкрепления меняется от ситуации к ситуации. Например, одна сделка может иметь результатом вознаграждение в 10$, а другая - в 50$. Такая ситуация часто встречается у торговых агентов, которые работают за разный процент комиссионных от разных заказчиков.

 

Заключение

К каким же выводам  должен придти руководитель после прочтения?

В виде советов  это можно выразить следующим  образом:

  •  Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

  •  Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

  •  Привлекайте подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

  •  Сделайте работу интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

  •  Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

  •  Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.

  •  Устанавливайте реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми . Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

  •  Давайте регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

  •  Чаще общайтесь со своими подчиненными, объясняя им, что делается и почему это должно быть сделано. Открытое общение позволяет усилить доверие и взаимопонимание между руководителем и подчиненными.

  •  Давайте своим подчиненным поддержку, когда она им необходима. Это повышает уровень сотрудничества между работниками и руководством, усиливает мотивацию к выполнению рабочих задач.

  •  Убедитесь в том, что работники понимают, как их работа связана с удовлетворением их потребностей и достижением их личных целей. Мотивация работников повышается, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогает им в достижении их собственных целей.

  •  Определите поощрения, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на трудовую мотивацию подчиненных, если вы знаете, какие поощрения более привлекательны для работников.

  •  Свяжите поощрения с результатом. Мотивация работников к достижению поставленных целей выше, если они предварительно проинформированы, что они должны делать, чтобы получить вознаграждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами . Слишком маленькое вознаграждение может разочаровать подчиненного и будет слабо мотивировать его к работе.

  •  Организации обычно получают то, что они поощряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, чтобы инициировать, вызывать желательные виды поведения. Например, выплаты или льготы за выслугу лет будут поощрять длительную работу в организации, а не качественную работу, поэтому если организация настроена резко поднять качество продукции, следует разрабатывать такие программы, которые будут стимулировать именно высокое качество и те виды рабочего поведения, которые помогают достижению этого результата, а не пытаться обойтись уже действующими в организации схемами материального и морального поощрения работников.

  •  Не следует поощрять всех работников одинаково. Для того, чтобы подкрепление поведения было эффективным, поощрения должны основываться на результатах работы. Одинаковое поощрение всех работников будет стимулировать средних или плохих работников и игнорировать высокую производительность лучших работников.

  •  Отсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мотивацию подчиненных. Руководители влияют на своих подчиненных как тем, что они делают, так и тем, чего они не делают. Например, отсутствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в следующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата.

 

1. Определение типа структуры управления.

Выбирается предприятие, которое занимается предоставлением  бухгалтерских и сопутствующих  услуг.  Отрасль – услуги. Компания занимается следующими видами услуг:

- бухгалтерские  услуги;

- юридические  услуги (такие как регистрация,  реорганизация организации, составление  юридически грамотных договоров,  консультации и т.д.);

- кадровые услуги.

Согласно отраслевой принадлежности можем определить перечень должностей, которые должны обеспечивать функционирование организации:

- Директор

- Главный бухгалтер 

- Главный юрист

- Бухгалтера

- Юрист

- Менеджер по  рекламе и маркетингу

- Секретарь

Рис.1. Организационная  структура фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

На этом предприятии  представлена линейная структура управления, то есть схема непосредственного  подчинения по всем вопросам нижестоящих  вышестоящим.  Это обусловлено  тем, что число рассматриваемых  вопросов не велико. И вопросы, в  основном, узкоспециализированные.

Плюсы такой  схемы:

- очень четкая  система взаимосвязей типа «начальник-подчиненный»

- явно выраженная  ответственность

- оперативность  в принятии решений

- верхушка управления  не загружена рутинными вопросами 

Минусы: