Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"

Глава 2. Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"

2.1.  Краткая экономическая характеристика  предприятия ЗАО "Санаторий  "Москва"

 

Объектом исследования в  данной работе является ЗАО "Санаторий "Москва", которое расположено в Краснодарском крае, г. Сочи, п. Аше, санаторий "Аврора". По форме собственности предприятие является смешанным. Основная цель - предприятия ЗАО "Санаторий "Москва" получение прибыли.

Учредителями являются:

1. Государственный комитет РФ по управлению государственным имуществом.
2. АООТ "Федеративная контрактная корпорация "Росконтракт".
3. АОЗТ "Лист-С".

Основная цель - предприятия "Санаторий "Москва". Оно осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

1. Организация отдыха и лечение граждан, с учетом возможностей санаторно-курортной зоны.
2. Обеспечение отдыхающих жильем, курортно-массовым обслуживанием.
3. Организация туристической и экскурсионной деятельности.
4. Организация и осуществление детского оздоровительного отдыха.
5. Организация и функционирование сети общественного питания (столовая, кафе).
6. Оказание бытовых услуг отдыхающим и населению (прокат инвентаря, плавсредств, оборудования).
7. Организация и функционирование торговой сети (магазин).
8. Выполнение ремонтно-строительных работ.

ЗАО "Санаторий "Москва" поддерживает самые тесные связи с научно-исследовательскими институтами курортологии Москвы, Сочи и других городов. В доме отдыха есть свое подсобное хозяйство, являющееся важным подспорьем в улучшении снабжения сотрудников продуктами питания.

В качестве самостоятельного структурного подразделения выделены обслуживающие производства, руководство  которыми осуществляет заместитель  директора по административно-хозяйственной  части.

В качестве самостоятельного структурного подразделения выделена санитарная часть, возглавленная сестрой-хозяйкой.

На данном предприятии  применяется централизованная форма  ведения бухгалтерского учета, т.е. весь учетный аппарат сосредоточен в главной бухгалтерии. Именно при такой организации учета со стороны главного бухгалтера обеспечивается более качественное руководство и контроль за хозяйственной деятельности.

Распределение функций ведения  бухгалтерского учета в бухгалтерии  ЗАО "Санаторий "Москва" между исполнителями показано на рисунке 4.

Система внутреннего контроля включает в себя [19]:

• систему бухгалтерского учета;
• контрольную среду;
• отдельные средства контроля.

Под контрольной средой понимают осведомленность и практические действия руководства экономического субъекта, направленные на установление и поддержание системы внутреннего  контроля.

Организационная структура  ЗАО "Санаторий "Москва" представляет собой иерархическую схему, приведенную ниже:

Организационная структура  в целом соответствует масштабам  и специфике деятельности предприятия, ориентирована на рыночные условия. Соблюдается разделение между различными служащими таких функций, как:

• непосредственный доступ к активам предприятия
• разрешение на осуществление операций с активами
• непосредственное осуществление хозяйственных операций
• отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете.

Применяемый на предприятии  стиль работы руководства не соответствует  желаемому, является слабым местом в  системе внутреннего контроля, многие задачи берет на себя генеральный  директор предприятия, ввиду плохого  исполнения на местах, что отвлекает  его от решения предписанных ему  задач стратегического характера.

Ежегодно, перед составлением годовой отчетности, проводится инвентаризация основных средств. Ответственность  за сохранность основных средств  несут главный технолог и главный  механик.

Рисунок 4 - Организационная  структура ЗАО "Санаторий "Москва"

2.2 Управление реализацией стратегии развития на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва"

 

Выработка стратегии развития организации - не самоцель стратегического  планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия  в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс  реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации ЗАО "Санаторий "Москва" вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и  распределение ресурсов. Система  планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным  является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии  встретить будущие перемены. А  эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке  новой продукции, сворачивание и  ликвидацию нерентабельных производств  и т.д. На рисунке 3 была представлена концептуальная схема системы планов, которые разрабатывает наше предприятие  ЗАО "Санаторий "Москва" условиях рыночной экономики.

Основная предпосылка, лежащая  в основе структуризации системы  планов, отражает известный вывод  теории управления - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма.

Иным словами, система  планов должна быть примерно такой  же сложной, как сама организация  и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Как видно из схемы на рисунке 3 в современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10-15лет, иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от 1 года до5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации.
4. Программы и планы-проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического  планирования развития на предприятии  ЗАО "Санаторий "Москва". Эти планы в последующем трансформируются в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

Основные направления  деятельности. Этот план еще называют стратегическим. Он является вершиной системы планов потому, что характеризует  основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно он служит и ограничением при принятии решений относительно основных направлений  деятельности (продуктов и услуг) и рынков. Данный план утверждается директором предприятия.

План развития организации. Он определяет мероприятия, которые  необходимы ЗАО "Санаторий "Москва" для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые позиции, определенные в "основных направлениях деятельности". План развития дает ответ на вопросы: Какие условия на товары и услуги организации ожидаются? Какие условия и климат необходимо создать внутри организации, чтобы облегчить создание новых видов продукции и выявление новых рынков сбыта? Каковы имеющиеся ресурсы для создания новых видов продукции и услуг?

План развития служит ориентиром для разработки плана диверсификации, который характеризует создание новых видов продукции, услуг  и рынков, призванных дополнить или  заменить выпускаемую продукцию; ликвидационного  плана, который показывает от каких элементов организация должна освободиться (от продуктов, услуг, собственности или структурных подразделений); плана НИР, в котором отражены мероприятия по разработке новых товаров и технологических процессов с учетом существующего спроса или новых рынков для уже производимых товаров и услуг. План НИР затрагивает все элементы организации - продукты, рынки, финансы и управление.

Тактические планы. Эти планы  также называют "планами текущей деятельности" или "планами прибыли". Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся и поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. Эти планы тесно увязаны со стратегическим планом, хотя и не являются его частью.

Тактические планы служат основным инструментом реализации стратегических планов и с этой точки зрения имеют  некоторые отличия от последних, которые необходимо учитывать в практической работе:

1. тактические планы разрабатываются в полном соответствии со стратегическими планами, в их развитие;
2. при разработке тактических планов реализуется принцип: "кто должен выполнять планы, тот их и разрабатывает". Иными словами, если стратегические планы и решения по ним принимает высшее руководство организации, то тактические планы разрабатываются на уровне руководителей среднего звена;
3. тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно быстрое принятие мер по выявленным отклонениям.

Каждый стратегический план обязательно подкрепляется комплексом программ и планов-проектов.

Программы в свою очередь  подкрепляются конкретными проектами. Каждый проект уникален в том смысле, что имеет определенную стоимость, график реализации и технико-экономические  параметры.

Отметим важную методологическую особенность формирования системы  плановых документов в стратегическом планировании - необходимость механизма  адаптации планов организации к  меняющимся внешним условиям развития. Адаптивный характер планов предполагает, что они должны быть достаточно гибкими, легко приспосабливаемыми к неожиданным  изменениям внешних факторов. Следовательно, чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все  виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств. Эти  действия должны быть реализованы через  известный методический прием - ситуационное планирование.

Стратегический план всегда субъективен по своей природе  и основан на предположениях, мнениях, прогнозах и предсказаниях, сопряженных  с некоторой степенью неопределенности и риска. Поэтому руководству  организации весьма важно знать, что произойдет, если сделанные предположения  и прогнозы не сбудутся. Ситуационные планы позволяют ответить на поставленный вопрос и определить, до какой степени  организации придется изменить цели и стратегию своего поведения в будущем.

Организации, в которых  ситуационные планы стали ординарной частью общей системы планов, приобретают  способность быстро и эффективно реагировать на перемены во внешней  среде; эта реакция находит отражение  во всей системе планов и прежде всего в планах текущей деятельности. Таким образом, адаптивный стратегический план должен представлять собой совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации.

Система планов, программ и  проектов помимо выполнения основной функции управления является еще  и необходимым инструментом распределения  стратегических и тактических ресурсов. Фактически предварительным показателем  качества плана или программы  служит желание руководства выделить ресурсы на их реализацию. Планы  помогают распределять ресурсы по направлениям, которые, по мнению руководства, являются наиболее эффективными и ведут к  достижению поставленных целей.

     2.3. Возможности применения стратегии развития для предприятия ЗАО "Санаторий "Москва"

 

Рассмотрим, какие же внешние  возможности имеются у ЗАО "Санаторий "Москва". Из всех характеристик, предприятие обладает лишь способностью использовать навыки, возможность предлагать на рынке продукцию как сезонного, так и не сезонного характера, к тому же на рынках соседних государств отсутствуют значительные торговые барьеры.

И на последнем этапе анализа  выделим потенциальные внешние  угрозы. В первую очередь это наличие, как мелких местных санаториев, так  и пансионатов, домов отдыха, гостиниц конкурентов. И те, и другие в настоящее  время могут быть более мобильны, чем ЗАО "Санаторий "Москва" и могут быть способны быстрее удовлетворить меняющиеся вкусы и предпочтения потребителей, предлагая новые модели нетрадиционного отдыха и времяпрепровождения.

Таким образом для ЗАО "Санаторий "Москва" необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить внутренние слабые стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.

К тому же немаловажным показателем  стратегии является удержание и  усиление конкурентной позиции на рынке. Наиболее многообещающий способ определения  положения фирмы среди конкурентов  это количественная оценка по сравнению  с соперниками каждого из ключевых факторов успеха.