Разработка стратегии развития на предприятии ОАО "Санаторий "Москва"

Предприятия, правильно понимающие отраслевые КФУ, могут достичь значительного  конкурентного преимущества, учитывая при реализации своей стратегии  ключевые факторы успеха и обеспечивая  себе преимущество перед конкурентами с помощью этих факторов. В самом  деле, использование одного или нескольких КФУ в качестве краеугольного  камня при разработке стратегии компании часто является мудрым подходом, способным привести компанию к победе.

Представим основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии:

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
• возможность инноваций в производственном процессе;
• возможность разработки новых товаров;
• степень овладения существующими технологиями.

КФУ, относящиеся к производству:

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);
• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
• доступ к квалифицированной рабочей силе;
• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров;
• возможность выполнения заказов потребителей.
• КФУ, относящиеся к реализации продукции:
• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли;
• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;
• низкие расходы по реализации;
• скорая доставка.

• КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников  отдела реализации;
• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции;
• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов);
• разнообразие моделей/видов продукции;
• искусство продаж;
• привлекательный дизайн/упаковка;
• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и т.д.).

• КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг);
• ноу-хау в области контроля за качеством;
• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности);
• степень овладения (знание) определенной технологией;
• способность (умение) создавать эффективную рекламу;
• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство.

• КФУ, связанные с организационными возможностями:

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.);
• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок);
• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента;

Прочие КФУ

• благоприятный имидж/репутация фирмы  у покупателей;
• общие низкие затраты (не только производственные);
• выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
• приятные в общении, доброжелательные служащие;
• доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях);
• наличие патентов.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько  крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого  из ключевых факторов успеха и каждого  существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли  и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнительная  оценка являются основой для определения  преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице 1 приведен пример оценки конкурентной силы на предприятии  ЗАО "Санаторий "Москва". В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успеха/конкурентная сила одинаково важны.

Таблица 1 - Пример оценки конкурентной силы на предприятии ЗАО "Санаторий "Москва" (шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо)

Компания, которая имеет  наиболее высокую оценку по данному  фактору, имеет конкурентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характеризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного  преимущества. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о  слабой конкурентной позиции и о  конкурентных недостатках.

Как мы видим, конкурентная позиция  ЗАО "Санаторий "Москва" достаточно сильна, поскольку почти все из ключевых факторов успеха могут быть оценены высокими баллами. Это говорит о том, что у предприятия есть конкурентные преимущества. Здесь налицо конкурентное отставание мелких производителей и санаториев. Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить их положение по отношению к ЗАО "Санаторий "Москва" в долгосрочной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить их предприятия от конкурентных недостатков.

Для того, что бы стратегия  предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом  исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации  факторов макросреды.

Политический/правовой:

• Трудовое законодательство.
• Налоговая политика.
• Устав компании.
• Политика приватизации / дерегулирования.
• Законодательство об охране окружающей среды.
• Общественный контроль над расходами.
• Директивы Европейского союза.
• Социокультурный:
• Демографические изменения.
• Развитие системы ценностей общества.
• Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени).
• Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды).
• Уровни образования.
• Экономический:
• Процентные ставки и уровень инфляции.
• Доверие потребителей.
• Цикл деловой активности.
• Перспективы экономического роста.
• Уровень безработицы.
• Чистый доход после уплаты налогов.
• Издержки заработной платы.
• Конкуренция, альтернативные поставщики.

• Технологический:

• Потенциал нового продукта, создание рынка.
• Альтернативные способы предоставления услуг.
• Новые открытия.
• Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок.
• Изменение коммуникационных технологий.
• Новые производственные технологии.
• Уровень передачи технологий.

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку  стратегии ЗАО "Санаторий "Москва" оказывают такие факторы, как:

• налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрастанию цен на выпускаемую продукцию. Главное, чтобы долг предприятия по пеням и штрафам и неуплаченные налоги не превысил сумму основного лимита;
• процентные ставки в банках достаточно высокие, что не позволяет предприятию взять кредиты (к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде основного капитала или целевого финансирования, а не оборотного, а у ОАО “ Аврора” не хватает именно оборотных средств;
• доверие потребителей к продукции ОАО " Аврора " сильно возросло в течении последних 8 лет, в связи с достаточным качеством и широким ассортиментом продукции;
• уровень безработицы в курортном регионе достаточно высок (зимний период), это говорит о том, что часть населения является неплатежеспособной;
• в настоящее время конкуренция среди поставщиков подобных услуг достаточно высока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. Поскольку на рынке достаточно большое предложение услуг санаторно-курортного типа, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ЗАО "Санаторий "Москва" может быстро реагировать и адаптироваться к этим изменениям. Значит, есть необходимость расширения ассортимента;
• необходимо искать альтернативные виды представления услуг, что позволит удовлетворить различные вкусы предприятия.
• что же касается новых производственных технологий, то на ЗАО "Санаторий "Москва" они присутствуют, а имеющаяся материально-техническая база соответствует нынешним требованиям.

2.4. Диагностика эффективности действующей стратегии ЗАО "Санаторий "Москва

Первым этапом анализа  будет диагностика стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и оценка их привлекательности.

Верный выбор стратегической зоны хозяйствования является залогом, успешной деятельности предприятия. Стратегическая зона хозяйствования может быть определена как часть внешней среды, в  границах которой обеспечивается превышение величины потенциального эффекта предотвращения несостоятельности (банкротства) предприятия в стратегической перспективе над величиной издержек, связанных с адаптацией стратегического потенциала предприятия к разнообразию предъявляемого этой зоной спроса на товары и услуги. Иначе говоря, границы (СЗХ) таковы, что внутри этой зоны создаются предпосылки для достижения высокого уровня конкурентных преимуществ,

Применительно к ЗАО "Санаторий "Москва", говорить о СЗХ затруднительно, поскольку данное предприятие не сумело точно определить СЗХ и к тому же в последние годы реализовывало свою продукцию исключительно на рынке п. Лазаревское г. Сочи. Однако несмотря на то, что потребители на местном рынке достаточно избалованы наличием широкого санаторно-курортных услуг, производимой мелкими частными предприятиями и прочими санаториями, услуги ЗАО "Санаторий "Москва" практически пользовалось спросом. Причина присутствия спроса заключалась в том, что качество услуг, качество их предоставления соответствовала требованиям потребителей.

В течение последних лет  предприятие обозначило сегмент  своей деятельности в который входит население в любом возрасте.

Таким образом, сегмент не ограничен.

В настоящее время предприятию  просто необходимо расширить ассортимент  выпускаемой продукции, что позволит занять новые зоны хозяйствования, проявить свои конкурентные преимущества, занять лучшую позицию на рынке.

ЗАО "Санаторий "Москва" не должно ограничиваться только рынком п. Лазаревское, а должно выйти на рынок всех областей государства и таким образом наращивать, как объем сбыта услуг, так и увеличивать группы потребителей.

Предполагается, что именно на этих рынках будет достигнута прибыльная деятельность предприятия и вероятность  ожидания нестабильности внешней среды, будет минимальной.

Таким образом, предприятие  в первую очередь нужно было верно  определить рынки сбыта своих  услуг. Это одна из причин удачной  деятельности ЗАО "Санаторий "Москва" и получение большего эффекта прибыльности в долгосрочной перспективе. Помимо выбора рынка, предприятию необходимо определить систему сбыта услуг.

Для ЗАО "Санаторий "Москва" система сбыта была представлена лишь торговыми представителями предприятия и небольшим отделом маркетологов. Поскольку у предприятия отсутствуют достаточные средства для организации рассылки печатно-полиграфической продукции каждому жителю государства Россия, возможно реализовывать продукцию посредствам создания клипов, рекламных роликов в СМИ, журнально-рекламных издательствах и конечно организация оптовой продажи с предоставлением скидок. Эти меры требу ют меньших затрат денежных средств, чем если бы ЗАО "Санаторий "Москва" решило самостоятельно реализовывать услуги.