Разработка стратегии развития ООО «Стиль века» г.Рыбинск

- контроль за пониманием своих стратегий в каждой функциональной сфере и их взаимным соответствием;

- выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена, и информирование их о новых важных изменениях.

- в диверсифицированных корпорациях руководители также несут ответственность и за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии корпорации в целом.

Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры  и т.д.) или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  деятельности.

Корпорации  необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия конкретизирует отдельные  детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или  функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке  общей деловой стратегии и  конкурентоспособности компании, а  также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Главная  ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При  выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и  главами других подразделений.

Операционная  стратегия относится к еще  более конкретным стратегическим инициативам  и подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при  решении ежедневных оперативных  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). Операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций [5].

1. Стратегия  лидерства по издержкам предусматривает  снижение полных издержек производства  товара или услуги.

2. Стратегия  широкой дифференциации направлена  на придание товарам компании  специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия  оптимальных издержек дает возможность  фирме предложить своим покупателям  более ощутимую ценность за  счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная  стратегия или стратегия рыночной  ниши, основанная на низких издержках,  ориентирована на узкий сегмент  покупателей, где фирма опережает  своих конкурентов за счет  более низких издержек производства.

5. Сфокусированная  стратегия или стратегия рыночной  ниши, основанная на дифференциации  продукции, ставит своей целью  обеспечение представителей выбранного  сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их  вкусам и требованиям.

Другим  подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно  разделить на:

• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому  виду относятся стратегические решения  в области:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного  обеспечения.

Внутренние  стратегии в большей степени  связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы  в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.[10]

Ко второму  виду относятся следующие стратегии:

• инвестиционные;

• ресурсообеспечения;

• политические;

• экологические;

• технологические;

• маркетинговые.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Инвестиционные  стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные па. развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности. 

Выделяется  три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения  на рынке ценных бумаг, стратегия  расширения производства и стратегия  диверсификации.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в  выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.

Стратегии расширения производства. Данные стратегии  можно классифицировать в зависимости  от состояния или изменения одного или нескольких из четырех элементов: продукта, рынка, конкурентной позиции, технологии.

К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие  другие элементы. Дана стратегия актуальна, когда фирма ещё не исчерпала полностью возможности, связанные с её товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.

В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить три: стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков и стратегии развития продукта.

Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приёмы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надёжных эмитентов ценных бумаг.

Таким образом, стратегический план организации  есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных  уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем  больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры  смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную  и последовательную систему, можно  говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий. В  идеале границы всех частей и пластов  стратегий должны плотно соприкасаться  друг с другом, как при составлении  мозаики (пазл).

Все перечисленные  стратегии являются комплексными и  охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если  компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

1.2 Факторы, определяющие стратегию организации

 

Факторов, которые оказывают влияние на разработку и реализацию стратегии компании огромное множество. Это связано с тем, что любое предприятие (организация) имеет как множество связей с внешней средой, так и внутренние коммуникации, структуру, особенности.

Для эффективной работы предприятия  необходимо учитывать всю совокупность факторов. Это можно сделать, классифицировав  их по следующим критериям[4]:

1. По сфере возникновения выделяют:

- внешние, которые возникают за пределами предприятия;

- внутренние, связанные с деятельностью предприятия, не выходящей за его пределы.

  2. По природе возникновения выделяют:

- экономические (изменение курса валют, производственные особенности, издержки),

- политические (внешняя политика, внутренние процессы, политический строй),

- социальные (уровень жизни, доходы, ожидания, демографическая ситуация),

- правовые (законы, правила, нормы, концепции),

- экологические и другие.

3. По возможности прогнозирования  выделяют:

- предсказуемые факторы, которые можно предвидеть;

- непредсказуемые – возникают внезапно, неожиданно.

  4. По масштабам распространения влияния фактора выделяют:

- всеобщие;

- локальные (местные).

5. По открытости выделяют:

- явные факторы;

- латентные или скрытые – трудно обнаруживаемые.

Причем  факторы взаимодействуют между  собой, что ведет к изменению  их силы или направления влияния. А также их характеристики изменяются во времени. Поэтому необходимо учитывать  приоритетность одних факторов над другими. Например, в настоящее время фактор риска и неопределенности преобладает над факторами, обеспечивающими долгосрочное развитие предприятия.

Наиболее  распространено деление факторов на внутренние и внешние. Так как  стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница между  внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена внутренняя деятельность компании.

Среди внешних факторов можно выделить:

1. Нормативно-правовую базу
2. Привлекательность отрасли и условия конкуренции
3. Специфические рыночные возможности и опасности

Среди внутренних факторов выделяют:

1. Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности
2. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров
3. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии

Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы - набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.

1.3 Выработка стратегии фирмы

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные этапы: уяснение текущей стратегии; проведение анализа портфеля продукции; выбор  стратегии фирмы и оценку выбранной  стратегии.

"Уяснение текущей стратегии.  Это важный этап, потому что  нельзя принимать решения, не  имея четкого представления, в  каком состоянии находится фирма  и какие стратегии она реализует.  Могут быть использованы различные  схемы уяснения текущей стратегии.  А. Томпсон и А. Стрикланд в своей книге "Стратегии менеджмента: концепции и обстоятельства" считают, что необходимо оценить по пять внешних и внутренних факторов, чтобы разобраться с реализуемой стратегией[13]^.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж части собственности; структура и направленность деятельности фирмы за последний период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся  структура капиталовложений по производимой продукции; отношению к финансовому  риску как со стороны производства, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой; уровень и степень  концентрации усилий в области НИОКР; стратегии отдельных функциональных служб (маркетинг, производство, кадры, финансы).