Разработка стратегии реструктуризации для компании- холдинга

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение…………………………………………………………………………..3 

Глава1. Экономическая сущность стратегии рекструктуризации….........5

1. Понятие  и значение стратегии реструктуризации…………….…….5
2. Сущность стратегии реструктуризации и ее место в пирамиде стратегий фирмы…………………………………………………………9

 

Глава2. Проведение программы реструктуризации………………………11

1. Этапы реструктуризации компании………………………………….11

2.2.     Возможные риски, связанные с проведением реструктуризации..13 

Глава3 . Разработка стратегии реструктуризации для компании- холдинга……………………...………………………………………………….17

3.1. Выбор стратегии реструктуризации на основе генеральной стратегии фирмы……………………………………………………………….17

3.2. Моделирование примерной общей стратегии реструктуризации для компании-холдинга…………………………………………………………….20  

Заключение……….……………………………………………………………..39 

Библиографический список…………………………………………………..40 
 
 
 
 
 

Введение 

  Процесс институциональной реструктуризации промышленности активно развивается в России с начала 90-х годов. При этом доминирующей до настоящего времени была тенденция дезинтеграции, разукрупнения промышленных предприятий и создания разветвленных финансово-промышленных структур.

  Сегодня идут процессы поиска базовыми промышленными предприятиями своего места в изменившейся хозяйственно-административной, рыночной и финансовой среде,  перераспределения власти (собственности) внутри и вокруг предприятий, а также  перегруппировки функций внутрифирменного управления. В этих условиях чрезвычайно важно синхронизировать и скоординировать все эти процессы, обеспечить целенаправленное развитие и улучшение финансово-экономического состояния промышленных предприятий.

  Для общества представляется желательным, чтобы заключенная в потенциале предприятий и динамике преобразований энергия концентрировалась и направлялась на развитие бизнеса в промышленности, создание системы эффективно и устойчиво функционирующих предприятий, способных вместе с тем к активному и гармоничному взаимодействию с рыночной средой.

  Для этого необходимо, чтобы наряду с процессами дезинтеграции, реализующими «центробежные» силы экономического отталкивания, шли интеграционные процессы, основанные на «центростремительных» силах экономического притяжения. Иными словами, чтобы процессы стихийного разукрупнения, доминировавшие в промышленности более пяти лет, были введены в рамки процесса управляемой стратегической реструктуризации.

  Сам по себе процесс разукрупнения конкретного предприятия, так же как и процесс его интеграции (слияния, присоединения) с другими, многовариантен, а его последствия неоднозначны. Поэтому одной из основных задач аналитического обеспечения реструктуризации является исследование организационно-экономических механизмов проведения реструктуризации, функционирования создаваемых структур, а также экономических последствий как разукрупнения, так и интеграции для предприятия. Речь идет, таким образом, о стратегии реструктуризации.

   Данная тема имеет особую актуальность в условиях несколько сбавившего обороты, но все же существующего до сих пор мирового финансового кризиса; когда многим фирмам предстоит не просто выжить, а кардинально поменять модель существования.

      Целью данной курсовой работы является изучение процесса разработки стратегии реструктуризации предприятия в современных экономических условиях.

      Данная  цель достижима путем решения  ряда частных задач:

1. Изучение понятия и сущности стратегии реструктуризации, ее целей и места в пирамиде стратегий фирмы.
2. Рассмотрение основных этапов реструктуризации компании, а также возникающих в ходе реструктуризации возможных рисков.
3. Разработка примерной общей стратегии реструктуризации для компании-холдинга.

  Выделенные задачи решены в трех главах;  курсовая работа содержит также введение с обоснованием актуальности темы, заключение с выводами по теме исследования и библиографический список источников, раскрывающих описанную проблему.  
 
 
 
 
 

Глава1. Экономическая сущность стратегии рекструктуризации

1. Понятие  и значение стратегии реструктуризации

 

      В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

  Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

  Реструктуризацию следует отличать от реорганизации.

  Реорганизация в общем случае и чаще всего воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение системы связей между элементами структуры, в то время как реструктуризация предполагает еще и изменение самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития. 
Возвращаясь к стратегии необходимо сразу отметить, что стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.

  Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

  Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

  С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая. 

Рис. 1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

 

  Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

  Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

  Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

  В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

  На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Сущность  стратегии реструктуризации и ее место в  пирамиде стратегий  фирмы

 

  Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе. При этом немаловажным аспектом стратегии реструктуризации является формирование планов мероприятий по реагированию на непредвиденные и несоразмерные возможностям компании изменения на рынке, к которым относятся и кризисы различной природы. 
 Для понимания места стратегии реструктуризации в общей стратегии строительного холдинга обратимся к известной пирамиде стратегий (см. рис 2). Почему именно стратегия реструктуризации должна занять свое место после финансовой стратегии попробуем обосновать ниже.

 

Рис. 2. Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий

  Реструктуризация строительного холдинга в условиях кризиса является его естественной реакцией на происходящие на рынке изменения. Оценка рыночных изменений является функцией маркетинга и поэтому именно система маркетинга является базовой для формирования стратегии реструктуризации. Но наличие рыночных перспектив не гарантирует обеспечения деятельности. Для любой крупной компании и тем более строительного холдинга всегда немаловажно наличие не только эффективного рынка свободных денежных средств, но и наличие системного, оптимистически ориентированного инвестиционного климата. И то и другое в условиях кризиса невозможно, а значит финансовая стратегия является второй важнейшей составляющей в пирамиде стратегий строительных компаний. И уже в зависимости от конфигурации маркетинговой стратегии и стратегии привлечения финансов можно говорить и стратегии реструктуризации конкретного строительного холдинга в рамках текущих требований рынка и посткризисных перспектив. 
Безусловно, стратегия реструктуризации разрабатывается в любой компании в том или ином формате и степени проработки. Даже если нет четко формализованной стратегии, она всегда присутствует в информационном поле топ-менеджмента, собственников и других влиятельных стейк-холдеров. Но именно для строительных холдингов стратегия реструктуризации является краеугольным камнем в общей стратегии развития холдинга.