Разработка стратегии реструктуризации для компании- холдинга

      Разумеется, нет в чистом виде ни холдинга предпринимателей, ни холдинга специалистов, а любой строительный холдинг скорее представляет собой смешанный холдинг - холдинг, в определенной пропорции совмещающий в себе параметры обоих холдингов. Безусловно, большинство холдингов носят именно такой характер, но при этом всегда один из подвидов холдингов доминирует и диктует основные принципы корпоративного строительства. Конкретная структура инвестиционной деятельности ориентируется на активную группу топ-менеджеров и собственников и, соответственно, на их видение развития инвестиционной деятельности в холдинге. 
 Реструктуризация инвестиционного портфеля в этом разрезе ведется не только в направлении определения приоритетных направлений, объемов инвестиций, но и в формировании соответствующих структур, наиболее подходящих организационно для контроля конкретных инвестиционных потоков.

  Для создания конкретных инвестиционных подразделений необходимо взвесить не только объемы свободных денежных средств, использование которых возможно в инвестиционных целях, и их структура и наполнение в обозримой инвестиционной перспективе, но и возможность кредитного добора финансовых ресурсов для завершения необходимых программ в случае реализации пессимистического кризисного сценария по притокам.

   Для этого построим матрицу инвестиционного взаимовлияния типов холдингов и структуру исполнителей для каждого инвестиционного направления в общей реструктуризации инвестиций (Таб.4)  
 
 
 
 
 

Таблица 4. Матрица инвестиционной структуры холдинга 

Здесь: 
А1 Капиталоемкие долгосрочные инвестиции в новые активы для захвата новой доли рынка или агрессивного выхода на новые рынки: включают как компании с монопольными компетенциями на интересующих рынках, так и эксклюзивные основные средства, изготавливаемые в единичных экземплярах и требующие индивидуального сервиса. Оператор инвестиций типа А1 - Инвестиционный комитет Совета директоров. 
А2 Среднесрочные инвестиции в высокодоходные активы промышленного, инжинирингового или строительного профиля для экстенсивной генерации дополнительного денежного потока. Оператор инвестиций типа А2 - Инвестиционный отдел финансового департамента или управления. 
В1 Краткосрочные и среднесрочные инвестиции в высоколиквидные нематериальные активы и ценные бумаги, предоставление займов, товарных кредитов, покупка векселей и депозитных сертификатов. Оператор инвестиций типа В1 - финансовый отдел соответствующего профильного департамента или управления. 
В2 Краткосрочные и среднесрочные инвестиции в высокодоходные непрофильные активы или отдельные объекты недвижимости различного профиля для последующей перепродажи, в девелопмент. Оператор инвестиций типа В2 - дочерняя инвестиционная компания. 
 Как видно, подобная переклассификация инвестиционных операторов позволяет более тонко расставить приоритеты в управлении и контроле активами в условиях кризиса. При этом нет необходимости одним волевым решением останавливать все инвестиционные проекты или задумки, в то время как появляется возможность более вдумчиво совместить инвестиционные возможности и стратегические цели холдинга. В пессимистическом варианте развития событий обычно стоит приостановить инвестиции типа А1, по мере потребности в ликвидных активах - обналичивать инвестиции типа В, и наконец, провести принципиальную реструктуризацию профильных активов типа А2.

  Реструктуризация профильных активов холдинга

  В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом необходимости, востребованности и эффективности. Примерный план классификации инвестиций в зависимые компании можно начать с построения матрицы профильного сегмента.  

Таблица 5. Матрица реструктуризации профильного сегмента холдинга  

Здесь: 
Категория А1: Дочерние компании, работающие на утвержденном бюджете без прибыли. Социальные гарантии - как для головной компании, для почти 100%-х дочек директор - работник головной компании как представитель управляющей по договору компании и участвует в ее мотивационной программе. План на кризис - сохранение компаний с уменьшением персонала до реальной потребности в соответствие с объемом работ; 
Категория А2: Политика гарантированного покрытия затрат по собственным объемам. Дополнительная мотивация топ-менеджмента - от доходов со стороны при безусловной приоритетности задач холдинга. В условиях кризиса - переход к частичной окупаемости инвестиций за счет сторонних заказов; 
Категория А3: Политика перехода на полную самомотивацию топ-менеджмента при условии приоритетности заказов холдинга и возврата инвестиций по нормативу, утверждаемому в головной компании. В условиях кризиса могут быть снижены или отменены нормы возврата вложенных средств, но только как временная мера; 
Категория В1: Политика передачи объемов другим исполнителям или выкупа при минимальных затратах. Для этого создаются условия для минимизации прибыли, инвестиции в развитие - через займы и кредиты. Дополнительная мотивация топ-менеджмента и сторонних собственников - от увеличения доходов со стороны при безусловной приоритетности задач холдинга. В условиях кризиса - выкуп при минимальной цене и альтернативе отсутствия работ; 
Категория В2: Наиболее неопределенная группа корпоративных инвестиций. Предполагает стратегию по дальнейшему позиционированию по рынкам присутствия и бизнес-моделям использования. Дополнительная мотивация топ-менеджмента - от доходов со стороны при безусловной приоритетности задач холдинга. В условиях кризиса - политика стабилизации отношений посредством договоров, уточнение параметров инвестиционной отдачи; 
Категория В3: Политика самомотивации топ-менеджмента при условии приоритетности заказов холдинга и обеспечения установленной нормы роста капитализации. Ориентация на поток дивидендов. В условиях кризиса - пересмотр программы выплаты дивидендов или реализация на сторону с последующей передачей собственных объемов более управляемым подразделениям; 
Категория С1: Совершенно неудачное инвестиционное решение, в соответствии с которым прибыль компании передается сторонним инвесторам. Может быть обосновано или этапностью развития, или наличием в компании драйвера портфеля заказов - то есть лица или компетенций, обеспечивающих эксклюзивный приток контрактов. В условиях кризиса - стимулирование полного выкупа по минимальной цене или продажа по максимальной цене с посткризисной организацией собственного аналога; 
Категория С2: Предприятие с привлекаемым участием в портфеле заказов. Стратегия на приоритетное распределение подрядов при условии минимальных расценок на услуги и обязательств первоочередного исполнения заказов, самомотивация топ-менеджмента на прибыль от сторонних инвестиций. В условиях кризиса - определение необходимости в дальнейшей работе и реструктуризация отношений в сторону С1 или С3; 
Категория С3: Участие в конкурсах на получение подрядов на общих основаниях, обеспечение дивидендов по нормативному уровню холдинга. В условиях кризиса - политика передачи работы более управляемым подразделениям. Ликвидация участия и перевод в активы для реализации.

  Как видно из этой несложной классификации, руководство любого строительного холдинга сможет определить для себя некую конфигурацию инвестиционного профильного портфеля, который оно хотело бы видеть в результате антикризисной реструктуризации и в любом ином случае. Перераспределение нагрузки по возврату инвестиций и получению прибыли в кризисных условиях становится задачей обязательной и необходимой для выживания любой строительной корпорации. Сформированный в результате такой реструктуризации оптимизированный пакет корпоративных инвестиций позволит точнее увидеть пути реструктуризации бизнес-модели, поскольку ее придется подстроить под загрузку наиболее эффективных компаний и под обеспечение сохранности всего бизнеса в будущем.

  Другим вариантом реструктуризации профильных активов является изменение типа холдинга в сущности. В частности, переход от стандартных вертикальных холдингов девелоперского типа или конгломерационных промышленно-строительных холдингов к гибкой модели ЕРС-холдинга может существенно облегчить выживание в условиях кризиса и принести свои дивиденды после его окончания, о чем будет сказано ниже.

  Построение строительного ЕРС/М-холдинга осуществляется на основе процессного подхода и предполагает создание подразделений холдинга в соответствии с базовым инвестиционно-строительным процессом. Процессный подход предполагает такую конфигурацию комбинированного строительного холдинга, которая отвечает всем или нескольким этапам реализации инвестиционно-строительного процесса, в зависимости от миссии и целевых установок собственников холдинга. Объем компаний, конфигурация вертикальных и горизонтальных группировок зависят от места холдинга на рынке, от занимаемой ниши и вида выполняемых работ, но при этом сохраняется принцип наличия всех участников для выполнения всего комплекса работ от генподрядчика (ЕРС/ЕРСМ-подрядчика) до девелоперов всех видов.

  В процессном холдинге отдельные промышленные или финансовые компании занимают свое место в соответствующих группировках на основании места и роли в процессе, что гармонизирует общий холдинговый бизнес-процесс и делает холдинг более гибким к новым видам и формам строительного контрактинга. В таком холдинге промышленные активы по производству строительных материалов и конструкций, а также по комплектации блоков и агрегатных узлов оборудования являются дочерними предприятиями специальной РМ-компании (компании по управлению поставками). В то же время, финансовые и инвестиционные ресурсы привлекаются материнской компанией холдинга, которая и является аккумулятором корпоративной прибыли и гарантом возврата сторонних инвестиций и кредитных ресурсов. Одним из явных преимуществ ЕРС/М-холдинга является возможность участия в самых разных проектах в качестве участника любого уровня.

  Очевидным отличием ЕРС/М-холдинга является наличие в его структуре дочерних компаний отвечающих за главные направления реализации ЕРС/М-подходов в строительстве, а именно проектно-инжиниринговые компании, комплектовочно-логистические компании, способные работать с зарубежными производителями и поставщиками по международным стандартам. И, безусловно, строительные компании, готовые предоставить весь спектр услуг по организации строительной площадки и строительству крупных промышленных объектов. В рамках этой концепции под ЕРС/М-холдингом понимается уникальная проектно-строительная корпорация, созданная для эффективной реализации инвестиционно-строительных проектов с превалирующим использованием ЕРС/М-подхода.

  Оптимизируя такой холдинг только на ЕРС/М-подряд можно сформулировать основные преимущества создания ЕРС/М-холдинга: 
1. Аккумулирование прибыли и рост капитализации у главного носителя ЕРС/М-бренда; 
2. Возможность развития и накопления ключевых компетенций в области реализации ЕРС/М-контрактов в головной компании, без необходимости обеспечивать полный функционал реализации в рамках одного юридического лица; 
3. Возможность получения банковских гарантий, привлечения внешнего финансирования и иных инструментов, в т.ч. для реализации внешнеэкономических соглашений из единого финансового центра; 
4. Возможность создания индивидуальных систем мотивации персонала в каждой компании ЕРС/М-холдинга, отвечающей за свой этап реализации инвестиционно-строительного проекта; 
5. Возможность формирования единого перечня построенных объектов под общим брендом, что повышает конкурентоспособность холдинга в целом и каждой компании в индивидуальных контрактах и имеет другие явные плюсы; 
6. В определенной мере кризис даже может способствовать оптимизации бизнес-структуры строительного холдинга, например, в таких условиях выгоднее создать отдельные центры человеческих и технических ресурсов, выделив их в отдельные юридические лица и обязав работать на все предприятия и подразделения холдинга.

  Реструктуризация бизнес-модели и портфеля рыночного присутствия

  Реструктуризация профильных активов холдинга не должна сопровождаться только представленным выше механизмом - в ее основе должно быть четкое понимание изменений портфеля заказов и самой бизнес-модели холдинга. Например, на момент начала кризиса текущая бизнес-модель характеризовалась следующим объемом загрузки. 

Таблица 6. База для реструктуризации бизнес-модели.