Разработка управленческого решения

  

  В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. 

     Сутью кадровой политики является работа с  персоналом, соответствующая концепции развития организации.

     Кадровая  политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства, состоянием рынка труда .

     В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты: (рис 2.1)  

     - разработка общих принципов кадровой  политики, определение приоритетов целей;  

     - организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва;  

     - информационная политика - создание  и поддержка системы движения кадровой информации; 

     - финансовая политика - формирование  принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;  

     - политика развития персонала  - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;  

     - оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой  политики и стратегии организации,  выявление проблем в кадровой  работе, оценка кадрового потенциала.

     Процесс формирования кадровой политики в организации включает ряд этапов. (рис. 2.1)

     Этап 1. Нормирование.

     Согласование  принципов и целей работы с  персоналом с принципами и целями организации, стратегией и этапом ее развития.

     Этап 2. Программирование.

     Разработка  программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и с учетом возможных изменений.

     Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Рис 6 Аспекты формирования кадровой политики.  

     Кадровые  мероприятия - действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации.

     Рассмотрим  основные кадровые мероприятия в  зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

     Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5, 6)

 
       Таблица 5 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом  
типе кадровой политики.

Тип стратегии  организации  Уровень планирования   долгосрочный (стратегический) среднесрочный  (управленческий) краткосрочный (оперативный) О т к р ы т а я     к а д р о в а я      п о л и т и к а Предпринимательская Привлечение молодых  перспективных профессионалов.   Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. Поиск перспективных  людей и проектов, создание банка кандидатов на работу  в организацию, проведение  конкурсов, выдача грантов.  Установление контактов с  кадровыми агентствами. Отбор менеджеров и  специалистов под проекты. Динамического  роста Активная политика  привлечения профессионалов. Разработка  принципов и  процедур оценки кандидатов и работы. Обучение  управленцев - формирование горизонтальных и  вертикальных управленческих команд. Планирование  трудовых ресурсов. Разработка  штатного  расписания. Создание  должностных инструкций.  Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под  конкретные виды работ.  Адаптация персонала. Прибыльности Разработка  новых  форм организации труда под новые технологии. Разработка  оптимальных  схем стимулирования труда,  увязанных с получением  прибыли организацией.  Анализ и рационализация  рабочих мест. Оценка персонала  с  целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и  трудоустройству. Использование схем частичной занятости. Круговорота Оценка потребности  в  персонале для различных  этапов жизни организации. Поиск перспективных  специалистов. Консультационная  помощь персоналу (в первую очередь, психологическая).  Реализация программ  социальной помощи.

 

   
 Таблица 6 - Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом 
типе кадровой политики.

Тип стратегии  организации  Уровень планирования   долгосрочный  (стратегический) среднесрочный  (управленческий) краткосрочный (оперативный) О т к р ы т а я     к а д р о в а я      п о л и т и к а Предпринима  тельская Создание собственных  (фирменных) институтов. Поиск перспективных   студентов, выплата стипендий,  стажировка на предприятии. Привлечение друзей,  родственников и знакомых. Динамического роста Планирование карьеры.  Разработка нетрадиционных способов найма  (пожизненный - Япония). Проведение  внутрифир  менных программ обучения  с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования   труда в зависимости от вклада и выслуги лет. Набор сотрудников с  высоким потенциалом и  способностью к обучению.  Проведение программ  адаптации персонала. Прибыльности Разработка  схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. Реализация  программ  обучения управленческого  персонала. Разработка социальных программ. Создание кружков  "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование  ресурсов "внутреннего найма"  - совмещение. Ликвидационная Не рассматривается. Проведение  программ  переподготовки. Поиск рабочих  мест для  перемещаемого персонала.  Увольнение в первую очередь новых сотрудников. Круговорота Создание "инновационных" отделов. Разработка  программ стимулирования  творческой активности  сотрудников. Проведение  конкурсов проектов. Разработка  программ  частичной занятости по основному направлению с  возможностью реализовать активность сотрудников в  направлениях, полезных фирме. Культивирование "философии фирмы". Включение  персонала в обсуждение  перспектив развития  организации.

2.3. Реализация принятого решения

 

      Организация выполнения решения может включать два аспекта. Во-первых, это организация новой системы при решении крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод функционально-логического проектирования структур организационно-производственных систем.

      Во-вторых, это изменение функций, структуры, параметров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организационно-производственной системе линейно-функционального конфликта, порождаемого несоответствием административного деления организационно-производственной системы и используемых технологий. При этом происходит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соответственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последствиями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященных проектированию организационных структур, власти, лидерству и конфликтам в организации.

      Стимулирование  исполнения решения тоже может быть двояким:

• общеорганизационным;
• целевым.

      Общеорганизационным стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом работы в данной организации на данной должности, с соответствующими ей материальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореализации. Угроза потери должности может обеспечивать выполнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в приемлемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов здоровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационного стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделить на это соответствующие ресурсы.

2.4.Определение эффективности управленческого решения

 

      Качество  управленческого решения определяет в значительной мере конечный результат  и эффективность выполнения задач  управления. Оно  (качество управленческого решения) зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации);
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующихся на нем методов управления;
• квалификации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

      Кроме того, чтобы быть качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - предусматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном случае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые могут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных.

      Далее, согласно, приведенных материалов о  проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы.

       Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 7.):

      Алгоритм  выбора метода решения определенной проблемы представлен на рисунке. Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности ФГУ «Курганский ЦСМ» были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения. 
 
 
 
 

Рисунок 8. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения. 
 

 

       Для окончательного принятия решений  по каждому исследуемому  варианту необходимо сопоставить как получаемый  в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты  (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического  климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

      В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.