Разработка управленческого решения

2.7 Поиск (выработка) альтернатив решения задачи.

Поиск (выработка альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования  альтернативных вариантов могут  предусматривать как специальную  организацию и проведение экспертиз  с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии выработки альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений  должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

2.8 Выбор оптимального (рационального) решения задачи.

После того, как разработаны  альтернативные варианты управленческих решений, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут  быть достаточно разнообразными. Для  этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов  УР необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так  и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.

 2.9 Композиция проблемы на основе решенных задач.

Композиция проблемы – это формирование (сборка) её решения из отдельных задач. Основные рабочие элементы этапа – решения предметных задач и структура проблемы, состоящая из задач и взаимосвязей между ними.

Технология сборки –  использование выходной информации одной задачи в качестве входной  информации другой задачи, т.е. определение взаимосвязей между задачами.При решении проблемы лучше, если специалисты из различных областей работают сообща, преодолевая всевозможные профессиональные, понятийные и предметные барьеры.

2.10 Разработка программы реализации проблемы (задачи).

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его  успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

При этом следует отметить, что  план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем  в изменяющемся мире.

Если в плане не найдет отражение  изменение условий, в которых  должны осуществляться запланированные  действия, иными словами, если при  планировании не будет действовать  механизм обратной связи, то успех для  такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться.

 

3. Методы принятия управленческих  решений

 

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной  проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения  определенной проблемы. Основное условие  «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной  для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [2.3., с.218].

3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в  основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Для принятия решений  по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование.

Принятие решений может  быть основано на логическом анализе  ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях  используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования  иногда выделяют прогнозирование с  использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании.

 

3.1 Понятие и типология корпоративной культуры

 

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле – сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.

По мнению автора данной работы, наиболее полное определение корпоративной культуры дал зарубежный автор Говард Бехар, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются общей категорией, включаемой авторами в определение  корпоративной культуры. Ценности ориентируют  индивида в том, какое поведение  следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Вторым общим атрибутом  понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством  которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют  специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

В целом, понятие «корпоративная культура» складывается из нескольких элементов: они представлены на рисунке 1.

 

Рис. 1. Элементы корпоративной  культуры

 

Рассмотрим кратко каждый элемент:

Традиции компании —  набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между  работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании —  это основное предназначение, смысл  существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация  несёт заинтересованным сторонам, в  основном — клиентам.

Цели компании — конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности - это  обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных  норм деятельности людей.

Стиль общения — это  способ ведения разговора, в котором  проявляется отношение сотрудников  в организации как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения - это  устойчивый алгоритм действий, которые  должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса —  это специализированное периодическое  издание, целиком посвященное вашей  компании. Это действенный рекламный  инструмент для продвижения и  поддержки вашего бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании — это  последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти  события не создают ценностных установок  и моделей поведения для персонала  компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании — это  слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей  миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа.

Итак, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Таким образом, можно  сделать вывод, что корпоративная культура – это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.