Развитие менеджмента в России. Особенности управления в условиях общественной формы собственности

Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:
     - реформа системы управления экономикой 1965 г.

     - реформа системы управления 1979 г.

     - ускорение   социально-экономического развития   (1986 г.)  и  переход

к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).
     В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:

     ·внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;

     ·быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;
       ·создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства/10, с. 213/.

     Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название «500 дней», в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как «шоковая терапия».
       По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа «500 дней», основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.
     Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует управления, руководства, регулирования со стороны государства.
     В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.
     Одно из узких мест осуществления перестройки экономики в нашей стране - проблема управленческих кадров.

     В настоящее время в большинстве российских вузов, ведущих обучение по данной специальности, исходная учебная дисциплина по управлению преподается уже на первых курсах. Естественно, что основная часть слушателей имеет незначительный жизненный и еще меньший управленческий опыт. В то же время общепризнано, что менеджмент – это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков.

     До сих пор в большинстве случаев данную проблему пытались решить введением в систему подготовки активных методов обучения - деловых игр, разбора конкретных ситуаций и др. Представляется, что для первокурсников такие методические формы малоэффективны. Это связано в первую очередь с недостатком у них знаний по экономике и финансам, без которых невозможен серьезный разбор конкретных ситуаций.
     Практика показывает, что на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может судить о степени усвоения пройденного материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые понятия и категории.            

Однако в этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо.

     По некоторым оценкам, «критическая масса» руководителей, специалистов по экономике и управлению, способных преобразовать облик наших предприятий и организаций сообразно новым требованиям, должна составить не менее 20% от их общего числа в народном хозяйстве РФ. А это не менее 3.0 млн. человек./1, с. 37/.

     Сформировать такой корпус управленцев нового типа - задача исключительно сложная. Сама жизнь, практика рыночной экономики, предпринимательства будет способствовать ее решению, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий, и тех, кто входит в эту новую для себя роль,

в ситуацию естественно протекающего социального отбора. Но многое зависит и от целенаправленной деятельности по подготовке и переподготовке кадров, по изучению и распространению передового опыта управления, по применению достижений управленческой науки на практике.

     Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в освоении опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в XXI веке является сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием "менеджмент", которое стало уже интернациональным. При этом когда говорят "менеджмент" подразумевают и людей-менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления.
     Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

  4. ОПЫТ МЕНЕДЖМЕНТА НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РФ

     В совокупности структура предприятия и система управления образуют организационное обеспечение управления, статику менеджмента, которая переходит в динамическое состояние, как только руководители всех уровней начинают выполнять свои функции в процессе текущего управления предприятием.
     Исходя из этих соображений, структуру менеджмента укрупнено можно представить следующим образом:

     Рассмотрим это на конкретных примерах/16, с. 12/. Генеральный директор Чебоксарского Завода электроники и механики (ЗЭиМ) Станислав Ляпунов в шутку называет себя «красным директором», построившим на своем предприятии капитализм. В действительности после проведенной им реструктуризации из советского планового производства ЗЭиМ превратился в динамичную рыночную компанию и стал одним из лидеров электротротехнической отрасли. Международная организация труда даже рекомендует использовать опыт Ляпунова другим реформирующимся компаниям. Чебоксарский завод электроники и механики работает с 1958 года. В 1992 году предприятие было приватизировано. Контрольный пакет акций сосредоточен в руках группы физических лиц, входящих в состав руководства холдинга РУСЭЛ, 8,4% принадлежит министерству имущественных отношений Чувашской республики, оставшиеся акции распылены среди сотрудников предприятия. Основное направление деятельности ЗЭиМа - промышленное приборостроение. В рамках дочерних компаний развиваются дополнительные направления – инжиниринг3, автомобильная электроника, микроэлектроника, бытовые товары. _________________________

3 инжиниринг -  (англ. engineering, от лат. ingenium — изобретательность; выдумка; знания) — инженерно-консультационные услуги исследовательского, проектно-конструкторского, расчётно-аналитического характера, подготовка технико-экономических обоснований проектов, выработка рекомендаций в области организации производства и управления, то есть комплекс коммерческих услуг по подготовке и обеспечению процесса производства и реализации продукции, по обслуживанию и эксплуатации промышленных, инфраструктурных и других объектов.  Сбытовая сеть охватывает Россию, страны СНГ и Балтии, Юго-Восточную Азию и балканские государства. В 2002 году общий объем продаж завода и дочерних компаний превысил 550 млн. рублей. Штат завода насчитывает более 1400 человек. Всего в компании с учетом дочерних предприятий работают 1800 сотрудников.

     ЗЭиМ - одно из старейших в стране предприятий по производству электротехнических исполнительных механизмов и приводов. Первую партию продукции завод выпустил в 1958 году. В советское время он был крупнейшим поставщиком средств автоматизации для предприятий добывающей, металлургической, энергетической и машиностроительной отраслей.
     Станислав Ляпунов вступил в должность гендиректора ПО "Промприбор", головным предприятием которого являлся ЗЭиМ, в 1988 году и сразу же начал проводить структурные преобразования. Цель он перед собой ставил такую: превратить инертное советское предприятие в мобильную компанию, способную работать в условиях свободного рынка и конкуренции.      Реформаторской деятельностью на ЗЭиМе Станислав Ляпунов занялся задолго до приватизации предприятия.

     Ляпунова можно смело назвать советским кризис-менеджером: ему приходилось реанимировать несколько "бесперспективных" проектов.    Специалист в области машиностроения, выпускник Белорусского политехнического института, Ляпунов "оживлял" сначала отделы по оборудованию, робототехнике в Гомельском СКТБ аналитического приборостроения, а в середине 80-х - проектно-конструкторское бюро "Союзтехприбор". Затем настала очередь "Промприбора", оказавшегося к 1989 году в весьма тяжелой ситуации: фонды истощены, обязательства по поставкам просрочены, штат не укомплектован.
     К реорганизации этого производственного объединения Ляпунов приступил, будучи уже подкованным не только практически, но и теоретически: к тому времени он успел окончить Институт управления Академии народного хозяйства при Совете министров СССР.
«Секрет фирмы» (СФ): Почему вы взялись перестраивать предприятие в то время, когда отрасль, да и вся страна все еще жили и работали по законам плановой экономики?

Станислав Ляпунов (СЛ): Сейчас много говорят о новом направлении менеджмента, так называемой работе по слабым сигналам. Суть концепции вот в чем: нужно вычленить из огромного количества информации те сигналы, которые будут носить системный характер и определят тенденцию. Думаю, именно это мне и удалось сделать. Я возглавил завод в 1988 году. Шел четвертый год перестройки, было очевидно, что плановая экономика вошла в пике и оттуда ей, скорее всего, уже не выйти. Вспомните то время отраслевые министерства занимаются бюрократией, заставляют отправлять им ворох бумаг, диктуют цены, но при этом не способны ни управлять отраслью, ни инвестировать в нее. Выходили новые законы, постановления,

а громоздкие советские предприятия, построенные по принципу «делаю все сам», оказывались физически не способны реагировать на изменения внешней среды.

СФ: Что значит по принципу «делаю все сам»?

СЛ: Возьмем ЗЭиМ - типичное советское предприятие, громоздкое, с раздутым штатом и большим количеством непрофильных подразделений. Кроме основного направления деятельности, мы ведь занимались еще строительством, ремонтными работами плюс непрофильным производством. Добавьте сюда «социалку» - у нас было шесть детских садов, два общежития, пионерский лагерь. И все это под общим руководством.
     Сравнивая строение нашего предприятия с западными, я видел, что мы выполняем функции, которые иностранные компании уже давно передали специализированным фирмам. И если предприятие занимается производством приборов, оно не будет организовывать и развивать выпуск тары. Я осознал, что в условиях рынка и конкуренции наша структура окажется просто нежизнеспособной. Мы постепенно приближались к точке, когда этот организм уже не смог бы функционировать.
     Изучив внутреннее устройство предприятия, я понял: оно разделит судьбу динозавров, если только не превратится в ловкого и проворного хищника. Чтобы выжить, нужно облегчить структуру, сделать ее мобильнее, а значит, предстоит вычленить все лишнее. Мы сформировали понятие «душа бизнеса» то, что должно быть сохранено: ключевые продукты и технологии, персонал. От остального можно постепенно избавиться - вспомогательные производства передать на аутсорсинг4 и т. д.

СФ: Иными словами, вы решили отказаться от непрофильных активов?

СЛ: Да. Но мы не пошли по традиционному пути западных компаний, когда действуют методами жесткой организационной «хирургии» отсекают ненужные подразделения и сокращают штат. Особенность нашего проекта - социально мягкая реструктуризация. Подразделения, которые в западной компании, скорее всего, были бы сокращены, мы превратили в дочерние
фирмы. Основой реструктуризации стала «многоорбитная схема» разукрупнения. Ее суть состоит в следующем. Есть материнская компания, там сосредоточен основной бизнес, определяющий специализацию и конкурентоспособность предприятия, стратегическое управление.      Подразделения, развивающие разнопрофильные бизнесы, были выделены в дочерние фирмы. На момент приватизации завода в 1992 году было создано 23 «дочки». Цехам завода, оставшимся в системе материнской компании, мы придали статус центров финансовой ответственности (ЦФО), сейчас их у нас 33. ЦФО не являются юридическими лицами, но обладают правами хозрасчетного подразделения. Они имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на собственном счете в банке, использовать свою часть прибыли и при этом должны отчислять часть доходов материнской компании. ___________________________________

4 аутсорсинг («outsourcing»  анг. «out» - внешний, «source» - источник) - это передача части функций по обслуживанию деятельности фирмы другой организации-исполнителю.

Несколько позже, чтобы повысить эффективность управления, был создан формальный механизм - объединение дочерних фирм в АОЗТ ПО «Промприбор».

СФ: «Дочки» получали финансовую поддержку от головной фирмы?

СЛ: ЗЭиМ оказывал им определенную поддержку, даже финансовую правда, лишь в случае острой необходимости. Но управление бизнесом, вся финансовая ответственность лежали на руководстве этих компаний. Причем действовало жесткое правило: все что заработал - твое.
СФ: Своим появлением «дочки» обязаны исключительно разукрупнению?

СЛ: Разукрупнение было актуально на первом этапе. Затем мы начали создавать новые бизнесы, исходя из стратегии развития компании и потребностей рынка. Так, в 1994 году мы вышли на рынок автомобильной электроники. В то время в России еще не было собственных разработчиков автоэлектроники, способных заявить о себе. Наша «дочка» "ЗЭиМ-Лайн" смогла занять эту нишу рынка, поставив на конвейер ГАЗа собственный контроллер. Со временем ситуация изменилась, появилась жесткая конкуренция. Тем не менее "ЗЭиМ-Лайн" смог значительно увеличить объемы. Другой пример - инжиниринг. Это направление мы начали активно развивать с середины 90-х, чтобы повысить комплексность предлагаемых нами решений. Учитывая перспективы роста рынка энергоресурсо-сбережения, в 1998 году создали «дочку» - энергосервисную компанию ЗЭиМ-ЭСКО. Темпы роста инжиниринга на рынке энергосервисных услуг составляют более 60% ежегодно.