Развитие менеджмента в России. Особенности управления в условиях общественной формы собственности

«Мы сказали: неконкурентоспособен – умирай!»

СФ: Насколько я понимаю, все эти преобразования проходили, когда ЗЭиМ был еще государственным предприятием. После акционирования что-либо изменилось в структуре компании?

СЛ: После приватизации в 1992 году начался второй этап реструктуризации. Пришла пора отказаться от патронажной системы в отношении дочерних фирм - она «съедала» слишком много ресурсов. А «дочки» к тому времени подросли, и стало ясно, кто из них может эффективно работать и зарабатывать, кто просто держится на плаву, а кто вообще «висит» на наших дотациях. Поэтому мы сказали: неконкурентоспособен - умирай.

     На предприятиях это вызвало шок, руководители нерентабельных компаний сокрушались: не уж то вы готовы потерять вложенный капитал? Да, отвечали мы, лучше потерять часть капитала, чем тратить ресурсы на поддержание нежизнеспособного бизнеса. В итоге на сегодняшний день у нас осталось только восемь дочерних компаний. Четыре из них занимаются сбытом, остальные развивают новые направления бизнеса - автомобильную электронику, энергосервисные услуги, микроэлектронику и бытовые товары.
СФ: Кстати, как у вас налажена система качества?

СЛ: У многих российских потребителей существует предубеждение против качества отечественной продукции. Мы это предубеждение стараемся сломать. На нашей стороне сформировавшаяся в течение более 40 лет высокая репутация компании. К тому же мы вкладываем достаточно большие средства в техническое переоснащение компании и в разработку новых продуктовых линеек. В 2001 году на техническое перевооружение было потрачено около 70 млн. рублей, коэффициент обновления оборудования составил 31%. Объем выпуска новой техники в том же году - 66 млн. рублей, или почти 30% от общего производства. В прошлом году мы вложили в техническое перевооружение уже 86 млн. рублей. Для контроля качества сейчас внедряем ISO-9001, параллельно продолжается овладение методами всеобщего управления качеством TQM....»

«СФ: Каковы были источники инвестиций, направленных на реструктуризацию и переоборудование завода?

СЛ: Это только внутренние резервы. Инвесторов со стороны не было, о помощи государства не могло быть и речи. Скажу больше, мы сталкивались

с ощутимым противодействием и давлением со стороны чиновников, относившихся к нашим экспериментам с немалым подозрением. Спустя шесть-восемь месяцев после начала реформ я вынужден был даже закрыться информационно: слишком много кривотолков вызывали наши действия.
СФ: Подобные структурные преобразования, как правило, не обходятся без привлечения иностранных консультантов.

СЛ: Консультантов мы стали приглашать лишь с 1992 года. Мы работали

с целым рядом российских и зарубежных компаний, но ни те, ни другие не участвовали в разработке самой модели реструктуризации. Мы сами ее создавали, а они лишь работали на поддержку и усиление. Нас в гораздо меньшей степени интересовали консультанты-эксперты, которые поставили бы диагноз и выписали рецепт. Предпочтение отдавалось «процессникам» - они в курсе, как «выковырять» из тебя, из твоей команды знания, которыми ты обладаешь, и направить их на решение проблем.
СФ: А где вы брали специалистов, способных провести столь серьезные структурные преобразования?

СЛ: Еще в начале нашего проекта я сказал себе: Ляпунов, в ближайшие годы рынок труда не даст тебе достаточного количества подготовленного персонала. Органический недостаток менеджмента и бизнеса в России заключается в том, что мы все неандертальцы в классическом бизнес-образовании. Поэтому оптимальный вариант - готовить кадры самим. Это, конечно, не исключает найма с рынка труда талантливых, подготовленных людей. Но их мало, а тех, кто есть, компании пытаются друг у друга переманить. И подчас мы получаем переоцененных обладателей степеней МВА, которые, пройдя обучение на кейсах, уверены, что могут эффективно управлять предприятием. Потом наступает разочарование как одной стороны, так и другой. Поэтому для меня было очевидно, что необходимо, конечно, привлекать людей, но основной упор надо делать на обучение тех, кто уже есть на предприятии. Для этого приглашали иностранных специалистов они, собственно, и занимались обучением персонала. Я сам примерно 10% рабочего времени стоял у доски с фломастером.     «Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный

капитал хочет вкладываться».

СФ: Каким образом выстраиваются взаимоотношения внутри холдинга?

СЛ: Основной принцип холдинга - максимальная свобода в бизнесе, вся "оперативка" полностью на руководстве конкретной компании. Такой подход позволяет наиболее эффективно контролировать развитие каждого бизнеса, а управляющая компания определяет общую стратегию развития.
СФ: Кто, кроме ЗЭиМа, входит в РУСЭЛ?
СЛ: Холдинг объединяет сегодня более 20 заводов и компаний электротехнического сектора, приборостроения и технологически связанных с ними отраслей, где работают в общей сложности около 7 тыс. человек.   Суммарный годовой оборот РУСЭЛа превышает $120 млн.
СФ: И какое место отводится ЗЭиМу в этом холдинге?

СЛ: Завод занимает в РУСЭЛе лидирующие позиции, а наш опыт используется для совершенствования бизнес-процессов и повышения качества менеджмента его участников.

СФ: Иностранных инвесторов привлекать не планируете для дальнейшего развития?
СЛ: Желание такое было и есть до сих пор, но реализовать его очень непросто. Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный капитал хочет вкладываться. Так что сейчас мы очень тщательно просчитываем различные варианты. Электротехников потеснили. Рынок электротехники и приборостроения в России на сегодня оценивается в $4-5 млрд. в год. На протяжении 90-х годов объемы российской электротехнической промышленности стремительно сокращались. Так, в 1998 году по сравнению с 1990-м выпуск продукции в данной отрасли уменьшился в шесть раз. Однако уже в 2000 году объемы электротехнического производства составили 130 % от уровня 1999 года. Несмотря на растущую емкость рынка, обусловленную высокой потребностью российских предприятий в обновлении обветшавших фондов, до сих пор мощности многих отечественных предприятий, работающих в данной отрасли, загружены не более чем на 50%. По данным ЗЭиМа, объем производства отечественной электротехники по итогам прошлого года снизился на 6,2%, приборостроительная отрасль "упала" на 9,1%. Это связано прежде всего с расширением присутствия на рынке западных компаний,

таких как Siemens, ABB, Alstom, Schneider Electric, Omron и т. д.
     Среди российских компаний лидируют в отрасли концерн "Силовые машины" (принадлежит "Интерросу", включает в себя петербургские предприятия "Электросила", Ленинградский металлический завод, Завод турбинных лопаток и Калужский турбинный завод), ЗЭиМ, "Самараэлектрощит", Чебоксарский электроаппаратный завод, "Тулаэлектропривод", "Метран", Московский завод тепловой автоматики, "Мовен", "Элара", "Взлет", МЕРА и "Старорусприбор".
     Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:
1. Управление (руководство) предприятием включает в себя организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.
2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором — мотивация персонала.
3. Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.
4. Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.

5. Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Специфической чертой российского менеджмента должна стать опора на трудолюбие работника, ориентация на старательность и пунктуальность. Эти заложенные в народе качества необходимо всячески поощрять. При воспитании данных качеств, в процессе становления национальной системы управления, мы можем осуществить постепенный переход от жестких управленческих решений к гибким. Сегодня жесткость является необходимой, но вынужденной мерой. Стратегическая перспектива русского менеджмента – движение к более мягкому по форме, но и более эффективному по содержанию управлению.
     Российский менеджмент должен учитывать христианские традиции. Бердяев отмечал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру». Стремление к богатству все больше пронизывает различные слои общества и является определяющим стимулом деятельности. Христианство в своей сущности нежелательно относится к жадности, власти «желтого дьявола». Отсюда еще одна черта русского менталитета: люди могут работать не столько ради денег, а для осуществления какой-либо общественной, политической или религиозной идеи. Энтузиазмом русского народа пользовались многие поколения советских руководителей. В то же время энтузиазм, возникший на основе какой-либо объединяющей национальной идеи, мог бы стать важнейшей составляющей выхода России из кризисной ситуации, дав толчок ее социально-экономическому развитию и в наши дни.
Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, – важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход к рыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на основе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайно важное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности.
     Целесообразно вспомнить слова Тейлора: «Искусство научного управления это эволюция, а не изобретение». Однако и эволюция предполагает сознательный отбор. Поэтому можно добавить к высказыванию Тейлора следующее: «...искусство научного управления это эволюция и отбор оптимальных форм и методов менеджмента, отражающего в себе важнейшие специфические особенности национального менталитета».
 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акопов В.С., Бакштанский В.Л., Магазанник В.Д. Менеджмент жизни и предпринимательство//журнал «Менеджмент в России и за рубежом» – 1999. – № 3. – с. 37
2. Белый Е.М., Кузнецов А.В.// Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2004 - №3.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента.- М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1994. – 480 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.:    

   Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
5. Дука Б., Печерский А. Холдинги. — М.: 2006 (Интернет).
6. Журнал "Консультант Предпринимателя — Директору", 2003 - № 4, Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование.

7. История менеджмента: учебное пособие под ред. Д.В. Валового, М. – 1997 г. -  356 с.
8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие – 9-е изд., стер. – М.: Новое знание, 2006. – 336 с.

9. Кравченко А.И. История менеджмента, 2000, М.: ЮНИТИ-ДАНА,– 213 с.

10. Литвинюк А.А. Менеджмент Т. 1, М.: Новое знание, 1996 – 345 с.
11. Менеджмент: Учебн. пособие/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007 – 255 с.

12. Менеджмент: Теория и практика в России: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК - ПРЕСС,2003.-528 с.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента — М.: Дело, 2002.

14. Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. Лукашевич В.В., Астаховой Н.И. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 255 с.
15. Управление – это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд. – М.: Республика, 1992, с. 5.
16. www.cfin.ru/press/sf//Журнал «Секрет фирмы», 2003 -№10

3