Рекомендации по совершенствованию организационной культуры

    Размер  организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

• Списочная численность на начало 2004года – 48 человек. Общение по всем сферам достаточно тесное, небольшое количество работников позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

Рассмотрев  все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «КТПК» изменение организационной культуры вполне возможно. 

Глава  2.1.  Сильные и  слабые стороны действующей  системы изменения  культуры организации  в ЗАО «КТПК» 

    Управление  культурой организации ЗАО «КТПК» осуществляют следующие структурные подразделения:

• руководство фирмы (генеральный директор, финансовый директор, зам.директора по работе с персоналом)

      В силу того, что они осуществляют управляющее воздействие на персонал, они являются субъектом управления.

      Их  управляющее воздействие направлено на работников, входящих в различные социальные группы, являющиеся объектом управления.

           Качественный состав рабочих  остается практически неизменным  за последние 5 лет:

• средний возраст работающих  36,4 усл.лет;
• средний стаж работы в фирме 6,1 усл.лет.

Обучение  и повышение квалификации рабочих  полностью закрывает потребность  профподготовки.

В ЗАО  «КТПК» управленческий персонал на 100% имеет высшее образование:

• высшее техническое 66,67%
• высшее юридическое 16,67%
• высшее экономическое 16,67%

Качество  подготовки специалистов ЗАО «КТПК»:

• высшее образование 86,67%
• среднее специальное 13,33%

      Эти данные позволяют сделать вывод  о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и  руководящего состава для решения  производственных задач.

      Персонал  ЗАО «КТПК», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами.

      К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы.

      Информационные  ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ЗАО «КТПК». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

      Определение и обеспечение ресурсами –  постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в ЗАО «КТПК» методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, я пришла к следующим выводам:

      Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления ОК. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ЗАО «КТПК»

• хорошо проработанного устава закрытого акционерного общества «Камская торгово-промышленная компания» (ЗАО «КТПК»), утвержденный годовым Решением общего собрания акционеров;
• коллективного договора ЗАО «КТПК», подписанного генеральным директором ЗАО «КТПК» и коллективом работников ЗАО «КТПК», способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива предприятия;
• правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ;
• наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур  предприятия и их ежегодная корректировка;
• наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.
• используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда

      В  ЗАО «КТПК» применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие:

• четких приказов директора ЗАО «КТПК», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;

      Однако, в процессе анализа воздействия  административных методов выявилось  слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности  некоторых распорядительных воздействий. 

      На  мой взгляд, в ЗАО «КТПК» недостаточно развита кадровая политика.

      Основные  инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы- в ЗАО «КТПК» используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

    Совершенно  не используются такие социально-психологические методы, как:

• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

• проведение тренингов и семинаров для руководителей;

    Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

• Коллектив ЗАО «КТПК» в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации.

    Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

    Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

    • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

    • разработку специальных предложений и мер.

    Даже  там, где условия для изменений  благоприятны, руководителям не следует  ожидать быстрой адаптации в  организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

       Глава 2.2. Факторы, снижающие эффективность применяемых методов изменения культуры организации

       С течением времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

1. изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
2. изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
3. перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
4. изменение критерия стимулирования,
5. смена акцентов в кадровой политике;
6. смена организационной символики и обрядности.

       Можно предположить три возможных сочетания  изменений в поведении и культуре в ЗАО «КТПК».

       В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

       Во  всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

       Второе  сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

       Главная проблема в такой ситуации — это  отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения  в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

       Третье  сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

       До  тех пор,  пока изменения не связаны  с сокращением численности работающих или могут быть осуществлены при  естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции  с  сотрудниками  и  их  информация  о ходе перемен.  Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы приведут к увольнению  значительного  числа сотрудников или к трудно оцениваемым финансовым обязательствам,  то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен. 
 
 

       Глава 3.  Рекомендации по совершенствованию  организационной  культуры

      Для совершенствования организационной  можно использовать алгоритм  реализации проекта изменения организационной культуры в ЗАО «КАМСКАЯ ТПК», который состоит из следующих пунктов: 

1.   Создание определенного  центрального руководства  с  достаточными  полномочиями на  принятие решений,  способного действовать  энергично и целеустремленно.
2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.
3. Оценка экономии,  которая должна быть достигнуты.
4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно  провести обучение еще до начала реализации проекта.
5. Выделение  необходимых  людских  и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).
6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большинства.
7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.
8. Поддержание  коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации  (периодические сообщения,  наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).
9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и  способностью  решать  конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).
10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и  быстрое реагирование на возникающие сложности.
11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).
12. Коррекция временного графика;  проекты,  рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.