Реорганизация фирмы

Содержание:

1.                  Введение ……………………………………………………………………….................3

2.                  Виды реорганизации предприятия…………………………………………………....4

3.                  Этапы реорганизации предприятия……………………………………….………….5

3.1.            Первый этап: подготовка……………………………………………….........6

3.2.            Второй этап: сбор информации и определение проблем…………….......9

3.3.            Третий этап: выработка общего и полного понимания решаемых проблем………………………………………………………………………..10

3.4.            Четвертый этап: организационно-техническое проектирование……..12

3.5.            Пятый этап: социальное проектирование………………………………...14

3.6.            Шестой этап: преобразования……………………………………….……...16

4.                  Ликвидация и основания для ликвидации ………………………….………….......18

5.                  Принятие решения о ликвидации………………………………………………….....21

6.                  Заключение………………………………………………………………….…………...22

7.                  Список литературы……………………………………………………….…................23

Введение.

Переход страны к рыночной экономике обусловил появление в сферах политики новых формирований и понятий. А если учесть, что переход от одной формы общественного развития и управления государства к другой, даже более прогрессивной, всегда болезнен и отличается нестабильностью прежде всего в экономике, где появляется хаос становления новых организационных форм и таких понятий, как рынок и борьба за него, конкуренция, выживание в сфере бизнеса, естественно появляется угроза банкротства предприятий и вероятность их ликвидации.

Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции и предоставляемых услуг, предприятия должны целенаправленно проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. В зависимости от конкретных обстоятельств организационные изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда под влиянием бурного и даже скачкообразного развития рынка и условий конкуренции требуется глубокая и многосторонняя реорганизация.

Виды реорганизации предприятий.

Если добровольное урегулирование не имеет результатов, кредиторы могут объявить компанию банкротом, в результате следует либо реорганизация, либо ликвидация компании.

Банкротство наступает, когда компания не может оплачивать свои счета или ее обязательства превышают рыночную цену активов. Компания может подать заявление на реорганизацию, план дальнейшего ее существования.

Статья 11 Закона о банкротстве от 1978 года описывает этапы, связанные с реорганизацией потерпевшей неудачу компании. (Статья 7 определяет процедуры, которым необходимо сле­довать при ликвидации, и вступает в силу, когда вопрос о реорганизации практически не может быть решен.)

Два вида обращений о реорганизации:

1. Добровольная реорганизация — в данном обращении компания ищет свой собственный путь реорганизации. Компания не­обязательно должна быть неплатежеспособной, чтобы зарегистрироваться на добровольную реорганизацию.

2. Принудительная реорганизация — кредиторы подают документы на принудительную реорганизацию компании и должны доказать, либо что фирма-должник не погашает долги при наступлении срока платежа, либо что один из кредиторов или третья сторона установили контроль над активами должника. Заявление обосновывается большинством кредиторов и наличием исков в суд.

Существует пять этапов реорганизации:

1. Заявление о реорганизации согласно статье 11 подается в суд.

2. Судья одобряет заявление и либо назначает попечителя, либо разрешает кредиторам выбрать одного из них для распоря­жения активами.

3. Попечитель, представляет приемлемый план реорганиза­ции в суд.

4. План передается кредиторам и акционерам компании для одобрения.

5. Должник оплачивает расходы сторон, выполняющих обя­занности по процедуре реорганизации.

Попечитель в плане реорганизации требуется для:

— оценки компании;

— перестройки структуры капитала компании;

— обмена находящихся в обращении долговых обязательств на новые ценные бумаги.

При оценке компании попечитель должен установить ее ликвидационную стоимость против стоимости функционирующего предприятия. К ликвидации прибегают, когда ликвидационная стоимость превышает стоимость действующего предприятия. Если компания стоит дороже, когда функционирует, тогда ответом будет реорганизация. Чтобы определить стоимость реорганизованной компании, попечитель должен определить будущие доходы. Стоимость действующего предприятия — текущая стоимость будущих доходов.

Этапы реорганизации предприятия.

Исключительную важность приобретает совершенствование системы внутреннего бухгалтерского учета. С его помощью руководители имеют возможность точно определять, какие структуры предприятия приносят прибыль, а какие — не оправдывают ожиданий. Новая бухгалтерия должна работать в тесном взаимодействии с финансовым отделом, в задачи которого входит контроль над финансовым состоянием предприятия и подготовка общей финансовой стратегии.

Важное нововведение - это пересмотр структуры управления фирмой и предоставление большей свободы действий подразделениям. В современной крупной компании новые идеи должны внедряться постоянно: в области производства, проектирования, обслуживания клиентов и т. д. Новые идеи нередко возникают на низшем уровне про­изводственной структуры, генерируются рабочими или руководите­лями среднего звена, ответственными за конкретную деятельность. От­дельные подразделения фирмы должны обладать достаточно большой автономией.

Разработка стратегии и последовательное осуществление организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентри­рованной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (на­мечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов. Отметим, что реорганизация предприятия не может проводиться одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектиро­вание, практическую реализацию подготовленных изменений.

Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. За­вершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выпол­нении всего проекта. Этапы подразделяются на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни задачи раньше других, некото­рые — одна за другой, а ряд из них — параллельно. Ниже дается примерная характеристика возможных этапов осуществления про­грамм реорганизации, а также методов, используемых при решении задач каждого этапа.

Этап первый: подготовка.

Основополагающее значение для успешной реализации програм­мы реорганизации и обеспечения на практике ее эффективности име­ют мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их ор­ганизация и заинтересованность. Необходимо учитывать, что реор­ганизация предприятия является процессом не только организаци­онно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы раз­личных групп — собственников, руководителей и работников раз­ных уровней.

Результатами работ на данном этапе должны стать: разработка для всей организации своеобразного «мандата на реорганизацию», вклю­чающего организационную структуру, положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, и ее состав, план намечаемых мер. Ключевые вопросы, на которые необходимо отве­тить на данном этапе, сводятся к следующему:

1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?

2. Каковы цели данного проекта в целом? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

3. Кто должен быть включен в группу по реорганизации? Каким должен быть набор квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта для членов группы?

4. Какие необходимые качества членов группы отсутствуют у сотрудников организации? Каким образом их можно восполнить —за счет дополнительной подготовки сотрудников или привлечения специалистов со стороны?

5. Какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

6. По каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

В табл. 1 приводятся некоторые способы преодоления сопро­тивления организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий разных форм собственности, занимающихся различными видами деятельности.

Таблица 1

Меры по обеспечению поддержки организационным изменениям.

Необходимость в реорганизации обычно обнаруживается как результат изменений рыночных, технологических условий внешней сре­ды предприятия. Под влиянием этих изменений его высшее руководство приходит к выводу о необходимости принять соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки проекта реорга­низации оно привлекает сторонников этой идеи. На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственни­ков и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать при реорганизации; обеспечить руководство проектом и его поддержку; выявить вопросы, которые необходимо решить; при­влечь на свою сторону акционеров; поставить цели и наметить при­оритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разра­батывается положение о ней. Указанная группа получает всю необ­ходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, намеченная руководством, определяется структура работ, анализируется практика проведения подобных ре­организаций и, наконец, распределяется ответственность за выпол­нение проекта.

Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для достижения успеха необходимо управлять процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конст­руктивно поддерживать связи с собственниками, разрабатывается ме­тодика оценки степени заинтересованности участников проекта и методы вмешательства при отсутствии готовности участвовать в ре­организационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления. В табл. 2 показаны методы, используемые при осуществлении первого этапа реорганиза­ционных мероприятий.

Таблица 2

Методы управления на этапе подготовки реорганизации.