Реорганизация фирмы

Этап пятый: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с I этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала. Социальное проектирование осуществляется одновременно с техническим проек­тированием. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За период свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6.                 Как будет выглядеть новая организация?

Для повышения ответственности персонала за улучшение качест­ва услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномо­чия передаются персоналу, имеющему непосредственные связи с по­требителями. Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улуч­шить работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, непосредст­венно связанный с потребителями, сам является потребителем услуг другого подразделения и т. д., эта задача уточняет все изменения со­става персонала компаний. При этом разрабатывается набор характе­ристик навыков, знаний и ориентации персонала, относящихся к те­кущему и реорганизуемому процессам. Составляются матрицы теку­щих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ори­ентации. Каждая ячейка матрицы соответствует уровню (нулевой, низ­кий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необ­ходимому для работы. Используя эти матрицы, можно определять ха­рактеристики работ по их разновидностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности харак­теристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет вы­полнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполните­лей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям нового про­цесса, должны формироваться другие группы исполнителей. В про­ектных документах этого этапа предлагается уровень квалификации, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав пер­сонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руко­водящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации. Важно определить объемы ответственности по управ­лению производством и развитию персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровня. В связи с этим решается вопрос о со­здании полной организационной структуры и анализируются возмож­ные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифика­ции, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам ра­бот в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планиро­вания обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе ре­организации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонен­том программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуника­ций. При необходимости намечаются меры воздействия на общест­венное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым фор­мам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наи­более эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе про­исходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разраба­тываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые пере­становки. Эти планы подразделяются на временные периоды парал­лельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, опреде­ляется структура высшего уровня управления, т. е. роль и ответствен­ность собственника, руководителя организации и руководителя про­екта реорганизации. В табл. 6 показаны методы управления, при­меняемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 6

Методы управления на этапе социального проектирования.

Этап шестой: преобразования.

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта. Неко­торые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления моде­ли деятельности организации, окончательную разработку техничес­кого проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтере­сованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации (табл. 7). Оценка профессиональной при­годности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не долж­ности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необ­ходимости переподготовки используются далее для выработки про­граммы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и про­верка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершен­ствования организации необходимо выполнение следующих требо­ваний:

1. Перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Таблица 7

Методы управления на этапе преобразований.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после за­вершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на ос­нове определенной системы количественных и качественных пока­зателей.

Ликвидация и основания для ликвидации.

Ликвидация может произойти в связи с окончанием срока действия, отзывом лицензии, нарушений и т. п. Ликвидация  это прекращение деятельности предприятия без перехода прав и обязанностей третьим лицам. Конечными результатами ликвидации и подтверждением факта ликвидации предприятия является внесение об этом записи в Госреестр и получение свидетельства о ликвидации. Ликвидация  это достаточно сложный и трудоемкий процесс, занимающий в среднем 10-12 месяцев в зависимости от конкретной ситуации, но в некоторых случаях удавалось завершить все дела предприятия за 6-8 месяцев.

Ликвидация может быть инициирована по решению ее участников или по решению суда. Процедура ликвидации требует безупречных бухгалтерских документов, так как при подаче заявления о ликвидации почти наверняка (как показывает практика) будет назначена налоговая проверка за весь период деятельности предприятия. Все сделки должны быть завершены и документы приведены в соответствие законным образом. На предприятии не должно оставаться никаких задолженностей, включая коммунальные платежи и расчеты с фондами. Все кредиты, выданные предприятию, должны быть возвращены. Хорошая аудиторская проверка  самое лучшее средство для предотвращения каких-либо неприятностей от налоговых органов.

Как только подано заявление о ликвидации в налоговую инспекцию, создается ликвидационная комиссия, состоящая обычно из учредителей или ответственных работников предприятия. Ее задача  выявление кредиторов и получение дебиторских задолженностей, объявление о ликвидации в средствах массовой информации и управление всеми делами фирмы до полного прекращения работы предприятия. Два месяца это обычный срок предъявления требований кредиторов, на основании которых приготавливается промежуточный ликвидационный баланс, в котором должны быть отражены: имущество, требования кредиторов и результаты их рассмотрения. В случае, если активы предприятия не позволяют погасить все задолженности, имущество фирмы продается с публичных торгов. Ликвидационный баланс, распределяемый между учредителями, делится соответственно их пропорциональному участию после выплаты всех долгов предприятия.

В соответствии с мировой практикой и ГК РФ юридическое лицо может быть ликвидировано по следующим причинам:

1.                   По решению учредителей (участников) либо органа организации, уполномоченного на то учредительными документами, в том числе: