Результативность функционального разделения труда в системе менеджмента

       Так, высшие руководители управляют  не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего  уровня управления могут руководить  гораздо большим числом сотрудников.  В связи с этим можно выделить  два важных фактора, определяющих  нормы управляемости  (количество  сотрудников, которыми может управлять  один менеджер), - это время и  частота. То есть, сколько времени  нужно менеджеру проводить с  каждым сотрудником и как часто.  Естественно, что этот критерий  во многом зависит от умения  менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса  и вовлечённости  в трудовой  процесс. 

       Таким образом, организация - это  вторая функция управления. Из  всего множества значений термина  “организация” в смысле управленческой  функции чаще всего используются  два: 

    организация - это структура системы в виде взаимоотношений, прав, ролей, видов  деятельности и других факторов, которые  имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

    организация - это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура  организации.

      Функция мотивации.                            

       Поведение человека всегда мотивированно.  Он может трудиться усердно,  с воодушевлением и энтузиазмом,  а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь  и любые другие проявления. Во  всех случаях следует искать  мотив поведения. 

      Мотивация - это процесс побуждения  себя и других к деятельности  для достижения личностных целей  и целей организации. 

        Традиционный подход  основывается  на вере в то,  что сотрудники  - всего лишь ресурсы, активы, которыми  должны  заставить эффективно  работать.

       Человек, получивший в процессе  обучения и повышения  квалификации, накопления производственного опыта  знания и навыки, хочет применить  свое умение в труде. И чем  больше ему это удается, тем  больше степень удовлетворенности,  а соответственно и степень  выраженности мотивов. В данном  случае сотрудник считает цель  организации своими целями.

       Стремление человека реализовать   себя в своем деле бесспорно.  Так уж он устроен. Там, где  управление и организация труда   предоставляют сотрудникам такие  возможности, их труд будет  высокоэффективным, а мотивы к  труду - высокими. Значит мотивировать  сотрудников - это затронуть их  важные интересы, дать им шанс  реализоваться в процессе трудовой  деятельности.

      В связи с тем, что существуют  различные пути мотивации, менеджер  должен:

      а) во-первых, установить набор  критериев (принципов), которые наиболее  сильно влияют на поведение  сотрудника. Данные критерии, сведенные  воедино, формируют личную философию,  которая представляет собой основополагающее  поведение. Разработав личную  философию, менеджеры могут создать  такую рабочую среду окружения,  которая будет способствовать  мотивации сотрудников. Данная  окружающая среда, или организационный   климат, окажет существенное влияние  на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников,  которые значительно легче и  менее болезненно воспринимают  правила и регламент организации;

      б) во-вторых, создать атмосферу,  благоприятную для мотивации  рабочих;

      в) в-третьих, активно общаться  со своими сотрудниками, поскольку,  для того, чтобы работник был  полностью мотивирован и работал  с полной отдачей, он должен  четко представлять себе и  понимать, чего от него ждут. Это  важно не только потому, что  сотрудники знают об ожиданиях  своих менеджеров, но им нужно  говорить и о том,  как они  выполняют свою работу. Прямое  общение с руководителем свидетельствует  о его доступности в одинаковой  мере для всех работников. Обратная  связь обеспечивает крепкую основу  для мотивации.

       Функция контроля.

       Итак, составлен план организации,  создана ее структура, заполнены  рабочие места и определены  мотивы поведения сотрудников.  Остается еще  один компонент,  который необходимо добавить  к функциям управления, - это контроль.

       Контроль, как правил, ассоциируется  с властью, командованием, “поймать”,  “улучшить”, “схватить”. Такое представление  о контроле уводит в сторону  от главного содержания контроля.

       В самом общем виде контроль  означает процесс соизмерения  (сопоставления) фактически достигнутых  результатов с запланированными.

       Некоторые организации создали  целые системы контроля. Их функции  состоят в посредничестве между  планами и деятельностью, т.е.  система контроля обеспечивает  обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными  планами менеджмента, и реальными  показателями деятельности организации.  И тот, кто имеет современные  и точные системы контроля, имеет  больше шансов выжить. Для менеджмента  характерно большое количество  не только различных видов  планов, но и видов и систем  контроля. Все системы контроля  всегда базировались на идее  обратной связи, а именно: они  сопоставляют реальные достижения  с прогнозными данными. В результате  устанавливаются отклонения с  тем, чтобы либо исправить негативные  влияния, либо усилить действие, если результаты позитивные.

       Окончательная цель контроля  состоит в том, чтобы обслуживать  различные планы и цели менеджмента.

       В основу создания всех систем  контроля должны быть положены  следующие основные требования-критерии: Эффективность контроля, эффект  влияния на людей, выполнение  задач контроля, определение границ  контроля.

       Различают следующие виды контроля:

       1.Предварительный контроль.  Он осуществляется до фактического начала работ.  Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

       В процессе предварительного  контроля можно выявить и предвидеть  отклонения от стандартов в  различные моменты. Он имеет  разновидности: диагностический  и терапевтический.

    Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие  сигналы и т.п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке.

       Терапевтический контроль позволяет  не только выявить отклонения  от нормативов, но и принять  исправительные меры.

       2.Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект -  сотрудники, а сам он является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.

       Для того, чтобы осуществить текущий  контроль, аппарату управления необходима  обратная связь. Все системы  с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для  внутреннего применения, следят  за отклонениями для достижения  этих целей.

       3.Заключительный контроль. Цель такого контроля - помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

       Хотя заключительный контроль  осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы  в момент их возникновения,  он, во-первых, дает руководству информацию  для планирования в случае, если  аналогичные работы предлагается  проводить в будущем, во-вторых, способствует мотивации.

       Контроль хотя и важен, но  может быть весьма дорогостоящим.  Поэтому решение о том, какой  тип контроля применить, требует  тщательного обдумывания. В связи  с этим при организации и  поведении контроля следует учитывать  ряд факторов и дать ответ  на следующие вопросы:

    Понимают  ли сотрудники цели организации?

    Спроектирована  ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?

    Представляет  ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой  можно действовать в разумных временных рамках?

       Несомненно, что в будущих контрольных  системах будут использованы  новые приспособления и новые  достижения, однако базис, на котором  они создаются, останется тем же.

       Функция контроля не является  конечным пунктом всего процесса  управления организацией. На практике  такого конечного пункта не  существует вообще, т.к. каждая  управленческая функция движима  другой. Возникает своего рода  постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в  процессе контроля, может использоваться  на этапе планирования, организации  и мотивации сотрудников.

       Менеджеры высокого уровня большую  часть своего рабочего времени  тратят на осуществление функций  планирования и контроля, а более  низкого уровня больше заняты  подбором кадров, организацией их  труда. Однако на всех уровнях  управления они в определенной  мере используют и выполняют  все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации  и контроля.  

    2.2 Функциональный подход при оценке  системы менеджмента.

    В современной бизнес среде для  достижение конкурентоспособности  компании требуется создание устойчивой системы управления, ориентированной  не только на максимальное удовлетворение интересов всех заинтересованных сторон компании, но и на непрерывное повышение  и поддержание конкурентных преимуществ  бизнеса. Эта часть курсовой работы  описывает функциональную модель оценки менеджмента, как новый эффективный  инструмент менеджмента конкурентоспособности, позволяющий российским менеджерам привить принцип непрерывного совершенствования  и поиска конкурентных преимуществ  в своих компаниях.               Российская экономика с каждым годом все прочнее встает на рыночные рельсы. Правила, устанавливаемые мировым рынкок, определяют принципы ведения бизнеса теперь и для отечественных предпринимателей. Несмотря на то, что социалистические методы хозяйствования еще довольно отчетливо просматриваются в подходах к управлению, как крупными компаниями, так средними и малыми предприятиями, современные тенденции в менеджменте постепенно распространяются на российскую бизнес среду.

    Многие  отечественные предприятия требуют  серьезной реорганизации подходов к ведению бизнеса и изменения  методов управления. Оценка деятельности предприятия является отправной  точкой для его развития, поиска путей совершенствования бизнес-процессов, выявления сильных и слабых сторон организации.

    Распространенным  методом оценки деятельности предприятия  во многих странах мира являются модели премий в области качества: национальная премия качества Малколма Болдриджа, премия Деминга, модель EFQM (Европейская премия качества); компании применяют методики самооценки Тито Конти, Дженса Далгаарда, Джима Клеммера; стандарты ИСО серии 9000 также предлагают методику самооценки в "Рекомендациях по улучшению деятельности" – ИСО 9004:2000.

    Отдавая должное современным подходам к  организационной самооценке, их эффективности  в стратегиях улучшения качества управленческой деятельности крупных  и малых предприятий, следует  заметить, что критерии предлагаемых моделей не всегда понятны и могут  не вполне адекватно восприниматься российским бизнесом. Отечественные  предприниматели еще не готовы полностью  оперировать такими категориями, как  социальная ответственность, удовлетворение потребителей, процессный подход, прозрачность и открытость. Для этого необходимо укоренение философии качества в  сознании менеджеров.

    Разработанная  функциональная модель оценки менеджмента (Management Functional Assessment Model – MFAM) адаптирована к российским условиям и позволяет реководителям проанализировать не столько бизнес-процесс, сколько свою деятельность по управлению организацией, выявить сильные и слабые стороны, наметить области первоочередных улучшений, проследить динамику улучшений. Другими словами, предлагаемая модель является инструментом непрерывного совершенствования системы управления.

    Структура функциональной модели оценки менеджмента

    Разработка  функциональной модели оценки менеджмента (ФМОМ) ведется Дмитрием Масловым, канд. экон. наук, Коммерческий директор "ИВА Консалтинг групп" г. Иваново 
Полом  Ватсоном, Professor, Head of Quality of the Built Environment Division, Sheffield Hallam University, и др. 
на базе университета Шеффилд Халам (Великобритания) и компании "ИВА Консалтинг Групп" (Россия, г. Иваново). В основе ФМОМ лежат шесть основных функций управления: Прогнозирование/Планирование, Организация, Мотивация, Контроль, Координация и Коммуникация. Концептуальная схема модели представлена на рис. 1.